但這種矩陣管理帶來的問題是容易聽到不同的聲音，甚至是不同老板的不同意見。如果遇到這種問題，英特爾提倡的“建設性對抗”文化會產生糾偏作用，即把所有問題麵對麵地直接交流，不論職位高低，不論少數多數，都可以展開對抗性討論，這種建設性對抗的原則就是“積極、直接、及時，對事不對人”。
英特爾的成功還在於提倡冒險精神，領導層鼓勵冒險的文化，錯誤比小處完美更珍貴。1999年，中國市場部經理被挑選去任亞太區總裁技術助理。當時他每天早上七點半進辦公室，晚上很晚才回宿舍。有一天老板卻對他說：“我覺得你的工作量還不夠。”他感到納悶，每天都忙成這樣怎麼工作量還不夠呢？老板對他說：“你確實是花了很多時間，也很辛苦，但在這一年裏，我沒看見你犯錯誤，這對我來說是不可以接受的。因為你隻做了你熟悉的、讓你感到舒服的東西，花時間在小的地方做得很完美，使你失去了其他機會，不能去把握創新的機會。”這句話給他留下很深的印象，確實，要是所有事情都等有把握才去做，實際上就損失更多的機會。英特爾鼓勵冒險的文化，就是要讓每個員工有100分能力的情況下，盡力去發揮出120分的能力。
英特爾的事例說明，來自不同背景的人們不大可能總是相互讚成彼此的意見。對於關鍵的決定經常會有熱烈的爭論，隻要有時間，爭論對團隊的健康運轉是重要的。公開，坦誠的觀點能使問題得到創造性的解決。在任何情況下，爭論都應該隻集中在問題本身，絕不允許爭論轉向個人恩怨。我們要把爭論和衝突區分開來。爭論應出現在團隊裏成員能夠彼此舒心地以開放的態度來麵對不同的觀點的時候，無論是誰提出了異議，探究差異是為了尋求最好的結果。成功的團隊能夠在尋求變化的創造性原則的基礎上學習處理衝突的技巧，尊重所有人的需要，以彼此妥協得到雙贏的結果。
應用新奇的方法來解決問題總是包含著冒險的因素。如果團隊能夠清楚他們項目的界限以及允許多大的誤差，那麼此時冒險就是有益的。實驗性的規劃和結果有助於澄清包含的危險。一個總是反對冒險的團隊是無法獲得哪怕是最小的概念上的突破的，同時成功的團隊卻能在與生俱來的冒險環境中得以生存。
團隊成員對於冒險的承受力有著不同的臨界點，團隊的創立過程有助於處理這種多樣性。許多團隊組織都建立了綜合性的危險處理係統，盡管這可能在有些情況下忽視被察覺的個人或者心理上對於經曆過的危險的情感，但是在創造性的氛圍下，可以建立起互相支持性的理解平台，不再有同與這種個人恐懼聯係在一起的羞恥感，相反會形成成員之間良好的競爭氛圍，達到多贏的目標。
機遇，機遇，開門吧
“他比我幸運，因為他有機會，我沒有。，，這句話的含義是：假如你有類似的機會，你也能成功。那麼，萬一機會始終不來，你就永遠不能成功了嗎？事實上，問題往往不在於“機會不來”，而在於你自己“錯過機會”。
歐立特（G·Eliot）說：“人生的黃金時刻迅速流過我們身邊，我們聽見到的隻是沙土，天使曾經造訪我們，我們卻在他們離去之後才知曉。”“錯失良機”顯然是成功的大忌。為了避免這種遺憾，我們最好先弄清楚什麼是機會。
機會所涵蓋的範圍很廣。有些人隻從名利、事業、權位的角度來界定機會，未免過於浮麵。一個氣性悲觀的人是否有“機會”掃除消極的情緒？一個備受壓抑的人是否有“機會”平衡扭曲的心態？一個力求自重的人是否有“機會”超越虛榮、頑固與僥幸等陋習？人生最寶貴的機會，是從事一項考古工作，挖掘內在的張力與衝突，展現自我的真麵目，然後誠心地接受它。這是今日浮華、動蕩不定的社會中，一個人首先要掌握的機會。
認識你是誰，你能做什麼，以及你能如何施展全力，即是第一步機會。接著應自重自強、警覺而謹慎地留意時機的來臨。不止是留意，更要進一步“創造”機會，因為你已具備走向機會的條件。於是危險隨時可以轉為再起的契機，失敗隨時可以化為成功的先聲，挫折也隨時可以引發令人滿意的壯舉。
誰是探險家？敢於向猶豫不決挑戰、勇於追尋新的地平線的人即是。假使哥倫布曾在1492年因暴風雨或壞血病而感到氣餒，新大陸恐怕不是今天的麵貌。誰是發明家？能見人之所未見、能感受生動創造力的人即是。假使愛迪生像常人一般粗心大意、坐失良機的話，恐怕科技的進展要拖延很長一段時間！因此，睜開眼睛看看：你有限製、你也有挫折，但是你仍然具備創造的潛力。你可以探險、可以發明、可以調適；你在某一意義之下，就是哥倫布、就是愛迪生。
誰給你這些權利？你自己。因為你尊重自己、愛惜自己、了解自己、實現自己。你的機會到處都是：因為你已經先掌握了自我，於是機會必將如影隨形，環繞你身旁。