在高校後勤社會化改革的基本思想主導下，按照教育部相關精神及學校後勤社會化改革總體方案，2001年9月組建了後勤集團，形成了以後勤管理處為甲方、後勤集團為乙方的後勤工作模式。後勤集團成立5年來形成了以改革求發展，以服務求生存的理念，形成了獨立核算、自負盈虧、自主經營的企業化管理模式。2004年成都市華西中學掛牌成為電子科技大學附屬中學；2005年學校決定把幼兒園從南院遷建到東院；2005年末校醫院從後勤管理處代管的科級單位升格為獨立的副處級單位；2006年初，後勤管理處代管的子弟校由成都市成華區人民政府和學校共建並與府青路小學合並成“電子科技大學附屬實驗小學”。經過一係列的改革和發展，已基本上建立了符合學校實際的後勤保障體係和領導機製、管理體製和運行機製。基建後勤工作由基建處、後勤管理處、後勤集團共同承擔，分工更加清晰，職責更加明確，服務更加到位，學校後勤社會化服務保障體係基本完善。
盡管學校基建和後勤工作取得了較大成績，但和學校今後的發展要求以及將承擔的職責相比，差距還相當大，任務還相當繁重。
學校確立了“把學校建成高新技術的源頭、創新人才的基地，把學校的發展融入到國防建設和地方經濟建設中去，以服務求支持，以貢獻求發展”的辦學思路，樹立了將電子科技大學建成“在電子信息領域具有世界先進水平的一流大學”的戰略目標。據預測，到2012年全校在校學生將達到70500人規模。現有的校園根本不可能適應這種發展要求，狹小的物理空間已經成為製約學校發展的瓶頸，建設新的校區成為學校下一步實現快速發展的當務之急和重中之重，基建工作重心的轉移與後勤保障工作的改革與發展勢在必行，因此學校在基建處的基礎上成立了“清水河校區建設辦公室”，清水河校區後勤保障體係的建立也已提上了議事日程。
二、基建後勤工作取得的主要成績
1.基建後勤保障服務體係日臻完善，保障能力日益增強，服務水平不斷提高
從20世紀80年代末期開始，我校就開始了類似於甲、乙方管理模式的嚐試，直至2001年按專業化、市場化、產業化的要求組建後勤集團後，才形成甲、乙方的後勤社會化管理模式。堅持“三服務，兩育人”的後勤服務宗旨，以保障有力為工作方針，突破了傳統的“小而全、小而散、小而亂”的管理格局，理清思路，轉變觀念，按行業分工，形成規模和合力；以市場為導向，2006年3月整體啟動了ISO9000質量管理體係認證工作，提高後勤保障工作質量和服務水平，提升市場競爭力，加快實現科學化管理的步伐；以為教學、科研和學生服務為中心，健全組織，完善製度，創新工作，積極推進學校標準化食堂和學生公寓，園林式校園和節約型高校建設，努力實現資源節約和安全和諧的基建後勤工作目標。基本上形成了基本建設、後勤管理、保障服務、衛生醫療既職責分工明確，又在一個校長領導下相互支持、協調配合的基建後勤服務保障體係。
2.基建後勤工作自始至終堅持服從、服務於學校的發展要求，努力改變學校辦學條件
長期以來，電子科技大學基本建設規模一直徘徊不前。每年投入的基建資金總額僅856萬元，基建規模約在1萬平方米左右。從“九五”開始，隨著國家對高等教育的不斷重視，我校抓住“211工程”建設和“985工程”建設的契機，基建規模迅速擴大。據統計，從2001年以來，基建和維修改造等項目36個，投入資金76000萬元人民幣，這些資金除每年教育部的常規撥款外，主要依靠部省共建資金以及學校自籌資金。“九五”期間，我校在教學科研基建上完成了通信大樓、211大樓、第一、二教學樓、逸夫樓等基建項目，同時先後建成了東院多層宿舍、青年專家樓、院士樓、八裏小區等教師宿舍共計1864套，建築麵積達24萬平方米，極大地改善了教師的住房條件。此外，還根據學校擴建的需要，建設了大學生活動中心以及數棟學生宿舍樓。目前，為與國內外知名的高水平大學相適應，我校正規劃建設清水河校區。據統計，1999年，我校基建投資額達3570萬元，總建築麵積4萬平方米，到2004年，基建投資額迅速增長到24000萬元，總建築麵積達20餘萬平方米，分別比1999年增長6.7倍和5倍。