多晶矽項目的起伏給了陳新有更多的啟示：即使東汽身處漢旺大山腳下，金融危機亦不能避免；假如沒有全球視野，沒有前瞻性的戰略思維，就不能形成先人一步的認識，也必將影響到企業的長遠發展。
現代化、前瞻性，體現陳新有兩大風格的不止在決策，更融入了東汽向現代企業邁進的管理變革中。
大力植入現代管理
同樣是在陳新有的離任報告中，我們特別注意到這句評語：陳新有同誌是東汽技術管理和企業管理的複合型企業家。
不少人認為，這是陳新有與生俱來的全局意識、責任意識在個人成長方麵的必然結果。
從1982年西安交通大學渦輪機專業畢業後分配到東汽工作，陳新有長期過著“三點一線”（辦公室、食堂、宿舍）的生活，晚上也在辦公室工作，到10點多才回宿舍。他長期堅持閱覽外文期刊，了解世界各地的前沿思想，查閱行業的先進技術。這些年來，自學開發程序，搞葉片設計，進行熱力計算，在熱力、葉片、主機設計、輔機研究等方麵融會貫通。這些對他後來的管理工作起到了很大的幫助。他認為，無論是技術工作還是管理等其他工作，站在更高層次的角度來看，其實都是相通的。
2001年10月～2003年9月，受中組部任命，時任東汽副廠長的陳新有遠赴新疆維巴音郭楞蒙古自治州掛職做副州長。東汽總經濟師王榮華記得，隻要有機會回四川，陳新有一定要到廠裏轉轉，然後找相關領導人提各種有關發展或管理的建議，即使沒被采納也不減熱情，“他真的有強烈的事業心”。
根據陳新有的建議，王榮華找到電子科技大學、西安交通大學、清華大學等多所高校，進行產學研一體的銜接，多個事關後來東汽決策的課題在那時被提出來，例如與電子科技大學合作的課題《東方汽輪機廠價值鏈研究報告》等。魏傑、唐小我等全國著名經濟學、管理學專家被相繼請到東汽講課。一批不拘一格選拔上來的年輕幹部，進入到各大高校學習管理。
而在他赴疆任職的一年前，陳新有擔任廠長助理分管生產時，就有一係列對東汽管理的現代化改革之舉。
東汽生產處處長張紹先每時每刻感受著這些改革。8年前，生產處來了一幫年輕人，張紹先是其中之一，擔任副處長。作為東汽生產的指揮係統，過去生產處80%靠人為調度，負責生產的廠領導猶如一個大調度員，奔波於十裏東汽的各個分廠，隨意性大、效率低下。
陳新有認為，應該率先在“中樞”部門實行計劃管理，即將一切生產活動提前納入統籌計劃中，有組織地實施生產，高效率地實現人機配合，提高單位時間產值。
把原來“做做樣子”的生產計劃請回管理係統，每個分廠都按計劃安排生產，月末按計劃進行考核。製訂計劃時，生產處與分廠充分溝通，使計劃更有科學性。在張紹先看來，引入新東西並不難，關鍵是改變舊東西，因為它有巨大的慣性。
這幫充滿激情的年輕人將此化為漸進式改革，現在，計劃管理已經完全替代過去的人力調度。在未大量增加生產管理人員的條件下，東汽發電產量從2001年的150萬千瓦直升為2008年的2800萬千瓦，增長近20倍。“高效的執行力文化”成為東汽文化新的內容。
紙上計劃推行後，陳新有又大力引進國外最先進的企業資源計劃係統——ERP管理軟件，將工廠所有環節都納入在線的指揮和監控，以便進行生產調控和成本控製。