劉飛堅持人才本土化的做法，在一定程度上化解了整合中最為棘手的文化衝突問題。具有多年海外求學經曆和工作經驗的劉飛，憑著國際化的視野和敏銳的洞察力，組建了一支國際化的高管團隊——1/3的人具有中國內地的背景，1/3的人具有歐洲的背景，另外1/3的人具有北美的背景。這種三三製的人員結構，至少表現出一種“一碗水端平”的態度。“在TCL通訊，不存在誰吃掉誰。各自麵對各自的市場，共同的就是都要贏，贏者生存。”劉飛用自己的辦法，最終解決了一個相當有難度的問題。
一向以低成本為優勢的中國企業，在並購中，最難解決的就是人力成本過高的問題。
在對海外業務“療傷”的過程中，劉飛最滿意的一個“手術”是沒花一分錢，將合資公司400多名法國員工妥善地退回阿爾卡特。不僅如此，還拿回了2000萬歐元。這一切都既合乎情理，又合乎法律。
劉飛將合資公司的“體檢”結果——“三優三劣”清楚地告知股東，並說服股東拿出資源合理地安置400多名員工。“其實這並不是一個艱難的過程。股東自然希望TCL和阿爾卡特共同的公司可以活下來，而要想活下來，隻能這樣做。”劉飛毋庸置疑地說。
最終，400餘人全都妥善地安排了工作。TCL通訊海外部分由600多人的隊伍銳減到200多人。劉飛認為，在這個手術過程中，阿爾卡特的貢獻很大。“在TCL通訊國際化的過程中，外界很多人認為，國際化項目拖累了TCL，是TCL的負擔。其實這樣理解是不正確的。可以說，正是與阿爾卡特合作的國際化項目給TCL帶來了全球市場。同時也給了TCL一個生存的機會。”
“我第一次去上海，竟然沒有人給安排辦公室。他們是想三個月後是不是會再換一個CEO，一開始，不是所有的法國人都接受我的。我在中國長大，在美國接受了教育，現在治理一個中法的公司，實際上有美國味。”劉飛這樣回顧幾年前的經曆，道盡了其中的酸甜苦辣。
（二）艱難困苦玉汝與成
做企業或者說帶領一個企業走出低穀，從某種意義上說同看病是沒有區別的，要經曆開刀、輸血、調養、康複的過程。對TCL通訊來說也是一樣，第一年開刀，第二年住院，第三年康複。
劉飛當時提交給董事會一份企業發展趨勢圖，把問題的嚴重性提了出來，明確指出企業的出路。當時，他把企業可能遇到的幾個問題調查清楚了，如果不做變動，就是倒閉，能變動就還有救。企業沒有選擇，要麼負責任的治，要麼放棄。董事會也感受到了極大的壓力，最終決定全力救治。
在最艱難的2005年12月，TCL通訊的股東權益降到4000萬元，而劉飛要維持全年達數十億元營業額企業的運作，困難可想而知。“盡管之前輸了一次血，雙方股東各投了兩個億，但是企業的‘體質’還是非常弱。到2005年12月，我們已經處於嚴重失血的危險中。”劉飛回憶道。
生死攸關之際，2006年初，劉飛又做了第二次“手術”。
“把研發的心髒——生存的關鍵，從一個危險的體係中取出來，搬到一個安全的體係中保護起來。之後進行融資，為危險的‘母體’和TCL通訊注資輸血。等兩邊都可以生存的時候，再將重要的研發心髒移植回‘母體’”。劉飛喜歡用醫學案例來為自己作佐證。
這個“手術”對於劉飛來說，非常艱難。“研發是公司的核心，搬出體係還要保證它不能‘死’，血管要連著，還要輸血。從公司發展的角度講，還不能讓它脫離母體。當時我們已經沒什麼錢了，隻有幾千萬元，要運行60億元的企業！同時，還要讓經銷商和員工都放心。慶幸的是，‘手術’最終成功了。”
（三）團隊的進步
無疑，TCL國際化的進程促成了中國員工的成長。“我們都長了見識。”劉飛認為主要進步可概括成以下三個方麵：
第一，增長了閱曆。國際化之後，員工在更廣闊的事業平台上發揮才智，視野更加開闊，不僅僅要麵向全球市場，考慮全球顧客的需要，也要投入國際化企業運營，標準更高，要求更嚴格。