第二，認識到自己的差距。剛開始很自信，認為是國內第一了，沒有做太多準備就殺了進去。一進去，發覺到處是泥潭險壑，但大家很快就找到了解決辦法，那就是學習，向全球知名企業學習，尤其是在質量標準等方麵，幾年後，我們用中國的成本做到了世界級的質量標準。
第三，語言溝通能力提高了。以前公司員工自覺不自覺地分為TCL人和阿爾卡特人，要不就說是中國人、法國人、墨西哥人……慢慢地，大家認同自己是TCL通訊人，有共同的名稱，共同的追求，也慢慢地有了共同的企業文化。
（四）關於企業文化和體製問題
劉飛認為，企業要實現長遠發展必須能夠解決文化和體製問題。
劉飛多次提到他很讚賞“思想引導行為，行為變成習慣，習慣塑造性格，性格決定命運”這句話，人會有各自的思想、行為、習慣、性格，企業也會，企業的思想歸根到底是企業決策人的思想。
“體製是為企業文化服務並且以文化為根基的，但與文化不同，有絕對優秀的文化，卻沒有絕對高效的體製。體製首先講求結果，衡量體製好壞的唯一依據是實踐，結果不好，就說明體製水土不服，結果不好，這樣的‘生產關係’就一定要打破，否則會阻礙生產力的發展。”劉飛在一篇動員講話中這樣講到。
1.決策體製問題
絕對的權利必然導致絕對的失敗，劉飛深諳此道。因此，他把主要精力放在製定戰略和高管團隊建設上，因為隻有大家團結一致，心往一處想，勁往一處使，這樣的高管團隊才能把戰略執行到位，成為企業的中堅力量。在做出任何重大決策時，他總要征求高管團隊中相關人員的意見，在實現盡可能人性化管理的同時，也注意避免決策的短期行為。“要決定複雜的事務也很簡單，就是要分清責、權、利，算清量、本、利”。劉飛決策從不越俎代庖，也絕不拖泥帶水。
2.分配體製問題
這似乎是一個非常敏感的話題。運營企業有不同的思路和決策是正常的，衡量任何決策的對和錯將是由決策所導致的結果來決定的，而不是決策時的理論和假設。隻有決策產生的結果才是衡量決策者水平和能力的依據。
TCL通訊發展的不同階段，劉飛做出了不同的選擇。2005年，是圍繞著如何最大可能地保證企業的生存；2006年，則重點圍繞如何最大可能地保證企業的發展。為了TCL通訊生存和國際化事業成功，劉飛將其創辦的JCT並入TCL通訊以增強國際化管理隊伍，“TCL移動原來缺乏與海外管理團隊溝通的能力，依靠翻譯是不可能運作好企業的，而以海歸和香港人為核心的JCT管理團隊非常擅長與外籍團隊溝通”。
國際化初期，TCL通訊的員工在經曆過滄桑和動蕩之後，對當時的管理層投了不信任票；而阿爾卡特員工在2006年底麵臨著“去還是留”的選擇，在這樣一個惡劣的環境下，劉飛未雨綢繆，采取有效的激勵政策，將有限的人才留下來。劉飛認為，如果沒有生存，又從何談發展！一個完善的文化係統和獎懲機製的目的在於能否有效地吸引和留住人才，能否充分激發關鍵人才的工作熱情，能否達到企業想要的效果和結果，做任何決策一定要順天應人，因為無論誰都有決定和選擇的權利，關鍵是要雙方能心服口服地認同和接受一個共同的經營理念。
3.管理機製問題
曆盡磨難後，TCL通訊終於活過來了。相對於精神創傷，虧錢並沒有什麼可怕的，這隻是硬傷，是物質層麵的；企業怕的是精神垮了，因為這是軟傷。硬傷易治，軟傷難救。硬傷漸愈之後，企業運營管理還有許多機製問題亟待解決。“後麵的任務更艱巨，我寄希望於後人。”劉飛有點遺憾。
在一篇講話中，劉飛這樣講：“過去，我們忽略了文化和體製建設，麵對‘敬業、誠信、團隊、創新’的企業精神，不少同事陽奉陰違，當然，這隻是我們主流文化之外的雜音，但雜音往往危害不淺，甚至使得企業常常遭受深度不同的‘軟傷’。亡羊補牢，時猶未晚，我們要使企業避免遭受這種軟傷，就應該處理好企業文化和體製問題。這首先要凝聚人心，靠什麼凝聚人心，離不開以下四個方麵：①共同的價值觀；②成功的希望；③良好的職業發展空間；④合理的人才培養與激勵機製。當然，我們也必須提高對‘硬傷’的抵抗能力，那就是解決核心競爭力問題。如果沒有從根本上解決曆史遺留的問題，我們就可能從一個泥沼陷入另一個泥沼，很難實現可持續發展。”劉飛在企業文化建設方麵抓的是“共同價值觀”和“成功的希望”；在企業體製方麵解決的是“良好的職業生涯”和“合理的人才培養與薪酬激勵機製”；在企業核心競爭力方麵，試圖在研發、生產、銷售等環節尋找機會。