江山是打出來的。就治理製造業企業而言，劉飛說，必須強調結果，強化執行，做到言必行、行必果。議而不決、決而不行、行而無果不是有效的執行力。在TCL通訊，劉飛強力推行以結果為導向的績效考核製度，把公司願景轉化為企業規劃，進而變成具體可行的業務計劃，最終落實到每一名員工身上。劉飛要求中高級管理人員能夠密切關注結果，為達到預期目的，提前想方設法地做好工作規劃和資源調配，而不是等到結果與預期不一致後，找出若幹理由！在劉飛的治理理念中，講結果導向，並不是不關心過程控製，而是說，任何過程都是為了結果而設計，不能產生好的結果的過程和決策不是科學合理的過程和決策。“要使得結果如人所願，決策和過程控製就必須合理，這需要在過程中樹立危機意識、責任意識、成本意識和顧客意識。”劉飛特別強調了顧客意識。
平天下
一、創建JCT
JCT是劉飛2002年底創立的公司，它是Joyful，Colorful，Thankful三個英文單詞首位字母的組合。劉飛試圖通過公司的創辦實現一個夢想：希望這個公司所有員工的人生是歡樂多彩，充滿感激的。“創辦JCT是我一生最寶貴的經曆，在那時，我在精神方麵很富有”。但無疑，現在的市場遵循叢林法則，崇尚“狼文化”的企業才能在現實社會中生存發展。
二、國際化之旅
（一）國際化之初挑戰無處不在
TCL和阿爾卡特的國際化始於2004年9月。“每個月1.2億到1.3億的虧損，管理層四分五裂，產品分散，這就是這個國際化公司成立初期的寫照。”當時，已經離開TCL兩年的劉飛接到邀請，而此時的TCL通訊與劉飛當年離開時已是今非昔比。
除了國內市場出現虧損，麵臨庫存壓力、產能過剩、質量危機以及落後的營銷模式等問題外，海外並購的整合問題，更是讓劉飛倍感壓力。“TCL通訊的國際化嚐試在國內是第一家，沒有經驗可以借鑒。”劉飛一臉無奈地說。但他依然選擇在這生死存亡的時刻重返TCL通訊。
“移動通信是最具活力的朝陽產業，我非常熱愛這個行業；另外，TCL有一定的積累，如果立即著手改革，還有很大的希望；最重要的一點是，TCL通訊董事會非常支持我推進改革，並且願意拿出更多資源挽救公司。”對於這次重返，劉飛解釋了三條原因。
麵對海內外手機市場的亂象，劉飛首先將主要精力放在了海外並購的整合上。
接手TCL通訊阿爾卡特業務後，劉飛為TCL阿爾卡特合資公司做了一個“全檢”，結果顯示，合資公司存在“三優”和“三劣”。三優是：有一支服務於全球市場的銷售隊伍；有被全球所認同的品牌；有一定的知識產權積累。三劣是：效率低；研發成本過高；營運費用過高。“這就像做外科手術一樣，了解病因之後，就要切除有問題的部分，留下好的部分。”劉飛喜歡自比為工業醫生。
文化差異帶來的整合障礙是擺在劉飛麵前的首要問題。
“肯定有理念上的差異，應對方法也很簡單，做調整就可以了。”劉飛為海外業務開出了第一劑處方：認同經營理念者留。“我回TCL，定下的第一個文化主題就是‘團結，奮鬥，勝利’。不管什麼種族的人，隻要對企業有感情，就會認同這個理念。”劉飛解釋道。
“我本人組織團隊就本著三點：第一，大家要認同一個共同的理念；第二，人品要好；第三，要有能力。”找到“病灶”的劉飛，一接手海外業務，就將法國的第一負責人拿掉了。在很短的時間內，他換掉了合資公司超過60%的管理層。同時，一批理念相同的人走進了合資公司。
對於企業來說，員工僅僅認同理念是不夠的，企業的成敗要看業績，要看員工的能力。劉飛給每個管理者施展拳腳的時間是三個季度。“用什麼來衡量有沒有能力，很簡單，以數據說話。所有的人，隻有三個季度的時間。第一季度不能達標可以理解；第二季度我帶領團隊去考察並給予必要的幫助；第三季度還不行，就下課。”
這種以業績為主要的考核手段，在一定程度上快速地改善了合資公司存在的運營效率低下的狀況。同時，企業落後的做事方式也被劉飛硬生生地給“掰”了過來。
在整合之初，TCL往法國派過一支由30人組成的團隊。劉飛到任後，將30人全部退回國內。“我和其他人的理念不同，我堅持用當地人管理當地企業的做法。一個企業最終的成功要靠本地化。”劉飛認為，隻要認同共同的理念，無論哪國人，任何決策都可以很好地執行到底。