劉飛的精力是驚人的，剛接管TCL通訊時，劉飛家在深圳，辦公室在上海，而TCL在惠州，阿爾卡特在法國。為了做好公司整合，他需要經常去歐洲談判，最多的時候一個月來回6趟，在歐洲一天去了五個國家拜訪客戶，沒有時間倒時差，“白天”“晚上”都需要工作，每天隻能休息三五個小時，有時候就開一個會，晚上飛去，早上到，開完會再回來。可能是歲月不饒人，劉飛說“現在已經做不到了”，幾年的勞累，加上打球曾經受過傷，已經很難再像以前那樣拚了。但他依然保持著良好的生活和工作習慣，相對同齡人來說，他的精力依然異常旺盛。
作為CEO，劉飛商務應酬很多，但無論怎麼忙，隻要有可能，劉飛總盡早回到家中陪伴家人，他不僅僅想事業有成，而且還要做模範丈夫、稱職的爸爸、孝順的兒子。“這很難，但我的確能夠做到。”劉飛欣慰地說。
治國
劉飛把企業治理境界分成“道德仁義禮”五個層次，失道而後德，失德而後仁，失仁而後義，失義而後禮，夫禮者，忠信之薄而亂之首也。劉飛說，就管理企業而言，用比較通俗的語言，可以解釋成：我們應當首先考慮按照企業發展的內在規律建立起良好文化和體製；如果做不到，就隻好以德治來約束；在德治難於維持時，就要求投資者和經營管理者，乃至每一個員工能夠發揚克己精神並為企業整體考慮，要顧全大局，相互關愛；這一點也難以做到的話，就隻能希望投資者和經營管理企業的人員，以及廣大員工能夠互相理解，不為己方一小利，而不顧對方利益和整體利益；如果這一點也做不到的話，就隻有指望大家照章行事，各司其政了。劉飛認為，限製思考和創新的規章製度和懲戒措施是企業經營秩序的最後一道防線，再往前走一步就是一片大亂了。
談到國際化，劉飛把文化、體製、核心競爭力看成中國企業走出去必須研究的三大課題。企業國際化在一定程度上受到企業實力的限製。這裏的實力，不僅包括財力，更包括經營管理能力、解決複雜問題的能力。與世界知名企業來比較，中國企業還有很大的距離。能不能成為一個真正意義上國際化的企業，劉飛說歸根到底還是要取決於以下三點：
第一是文化有沒有達到國際化。管理團隊是不是真正具備國際化心態，能夠提出一套超越民族感情、超越自然地理條件的核心理念作為運營企業的哲學。在不同文化之間發生衝突時，能不能求同存異，促進文化融合，相互欣賞和補充，而不是簡單的搞平衡，或者說簡單地走中間路線。如果簡單搞平衡就會弄巧成拙。劉飛深有感觸地說：“企業要實現國際化，打造大多數員工認同的企業文化是前提和根本，而資本和運營整合隻是一個技術問題。”
第二個是體製。國際化企業的標誌必須要有一個和國際化接軌的體製。
第三個是核心競爭力。可以來自產品設計，可以是研發技術和知識產權，可以是市場營銷能力，也可以是供應鏈和運營管理能力等等，企業要能在其中一個領域或多個領域建立起在同行中有競爭優勢的能力。
劉飛認為，一個企業要實現國際化，必須先有國際化的實力，要有國際化的實力，必須建立具有國際競爭力的文化、體製和核心競爭力。TCL通訊在進行國際化的初期，無論文化也好，體製也好，核心競爭力也好，都還沒有具備國際競爭力，甚至不堪一擊，一度麵臨生死存亡的考驗。劉飛帶領他的團隊堅定信念，勇往直前，很快找到了生存的機會，在大刀闊斧地實施了一係列改革之後，解決了“生存”的問題。劉飛認為，解決生存問題可以快刀斬亂麻，但解決發展問題，就需要堅持慢工出細活，如果沒有從根本上解決曆史遺留問題，就可能從一個泥沼陷入另一個泥沼，很難實現可持續的健康發展。