“但是，薪酬體係的調整隻是解決當前問題的權宜之計，人才資源的中長期解決之道還得靠股票和期權，將公司內部的個人股變成對集團的持股。”王柏華說，“這是浪潮的最終目標。”
“但浪潮軟件絕不做高薪的推動者。”王柏華認為僅僅以薪水來衡量企業的好壞，可能會使員工心理變得浮躁和扭曲，引發頻繁跳槽，就像足球球星“轉會”那樣，不斷地跳槽，不斷地提高身價，但就是不進球，因為沒等進“球”他又“轉會”了。
與此同時，浪潮還建立了凸現個人價值的人才培養。浪潮軟件結合每個人的特長和興趣，設置了許多具有挑戰性和發展潛力的崗位，包括大區經理、行業經理、產品經理、研發經理、售前經理等各類管理和非管理崗位，並設立專家席，在競爭上崗、能力評價、績效評估的基礎上，結合個人愛好和特長來規劃每個人的發展道路。
韌勁十足
2000～2001年，浪潮軟件從原來的五六百人擴大到1500多人，下屬浪潮通軟、北京佳軟兩家控股公司；成功入圍聯通、移動網管係統；與ADC公司等建立戰略合作夥伴關係；與日本古河簽署軟件出口協議等等。浪潮軟件成立的那天，王柏華在工作日誌的扉頁上寫下八個大字“踏踏實實，兢兢業業”。
浪軟在成立不到兩年的時間內，業務發展迅猛。從為山東電力開發的浪潮淩訊電網調度生產管理係統、濟南市政府的電子政務辦公係統、與上海聯通國簽訂的外包式商業呼叫中心等，2001年，浪潮軟件又與大連市煙草專賣局簽署了電子商務係統。至此，浪潮軟件的業務從電子政務、通信、金融等領域，擴展到分行業ERP、電子商務等領域。王柏華的體會很深刻，有兩點因素對整個產業發展起到決定性的借鑒作用：第一點是有效整合資源形成規模；第二點是人才資源的有效發揮。
王柏華在中國軟件企業百強論壇發表演講
“長期以來，國內應用軟件企業普遍以爭取更多的項目作為主要競爭贏利模式。”王柏華說，“這樣永遠做不大。”他提出浪潮要跨越到一個以建設“軟件工廠”和“應用平台”為主要內容的產業化新模式上去。
王柏華認為，重複開發條件下的項目增加，隻能表明企業外延的簡單擴張，10個項目與100個項目、大企業與中小企業之間並沒有本質的區別，競爭層次的高低與結構的無差別，必然會阻礙一個產業的發展。同時企業內部的平麵化分工方式，不但造成了技術資源的浪費，而且會導致高端軟件技術的弱化，嚴重影響了企業技術分工與提升的進程，所謂“知識密集”，實際上已被分割。因此，必須對軟件企業贏利方式和產業發展模式進行調整，出路就在於產業分工和軟件產品規模化生產。
“福特的偉大之處不是發明了汽車，而是創造了汽車生產線。”王柏華說，“現在我們要把複雜的軟件‘零件’在‘車間’裏組合成‘成品’，進行‘批量生產’。”
“軟件工廠”是一個按照流水線生產的工作方式，遵循一定的生產質量規範，批量高效地生產標準化的軟件產品組件，並對其進行組裝，從而批量完成產品的生產；軟件開發商可以通過軟件工廠可重複的開發過程快速生產出高效率、低成本和高質量的企業級軟件。“軟件開發人員相當於車間流水線工人。”
“‘軟件工廠’是建立在‘應用平台’之上的。”王柏華打了個比喻，“服裝製造業中，有服裝設計室，也有加工廠，軟件相當於由‘應用平台’設計，再由‘軟件工廠’加工。”
王柏華說，浪潮正在完善、推進“應用平台”和“軟件工廠”建設，並進行內部人才、技術、組織結構的整合與調整。“我們將與合作夥伴一道，全麵推動新贏利模式的優化”。