10多年後，已成為浪潮軟件CEO、董事長的王柏華回憶起當年拜訪客戶的一些細節時依然很動情。“我們給銀行提供的產品和技術，比當時的同類產品至少便宜10倍。”王柏華說，在做紹興銀行的單子時，從江西上饒擠火車到紹興，站了整整一晚上。“當時客戶握著我的手直喊可憐”。
領著一幫人，做了7年市場後，親自拜訪了幾百家用戶，王柏華的感觸是，不要過於追求銷售收入，要讓客戶省錢，省下的錢來做軟件，因為信息化的應用，軟件是根本。“市場還是靠技術和實力來支撐的。”王柏華說，“不可能純粹靠喝酒去做市場。當然，有的時候酒也是要喝的。”
在不斷發展的過程中，項目逐漸越來越多，從對產品的理解到整個隊伍組織，再到大的行業組織，王柏華對管理的理解更加深了一步。
厚積薄發
“機會隻垂青有準備的人”。2000年初，如同一個老兵的浪潮按照常規的發展很難有突破。這時公司提出一個口號，號召大家要拋棄傳統思維方式。在2000年以前，浪潮內部有多個小公司，打單的時候經常“自相殘殺”，“最重要的是，單位分散，怎麼也做不大”。浪潮進行了多次合並，王柏華參與了幾次合並後，心中對整合形成了一個基本思路。
2000年初到北京出差的時候，他與現任浪潮集團總裁的孫丕恕深入地進行了交流，認為浪潮要組成軟件航空母艦。王柏華為軟件產業的發展描繪出了基本的思路。
2000年5月，浪潮軟件成立了，王柏華操盤，開始整合。“整合不是一件容易的事情。”王柏華一語帶過，“慶幸的是浪潮軟件很平穩，沒有出現過大的波折。”2001年2月，浪潮軟件成功上市。
2001年，浪潮軟件開始進行陣形的調整和優化。以前，浪潮軟件是由事業部構成，各個事業部互相不關聯，且都有自己的市場部門，各自為政、打單獨鬥的現象依然存在。
“我們先把市場拿出來，在2001～2002年先把市場完全統一掉，變為區域市場平台。”王柏華說，“這樣，事業部的職能就更加專一了，就是提供產品、技術支持。市場統一後，市場力量增強了，抓事情也比較準，以客戶為導向，同時也加強了本地化市場支持和服務能力。”
“整合自然麵臨著不同想法、文化和思維的衝突。”王柏華說，“但一定要講究團隊精神。”在眾多企業都在講“以人為本”時，王柏華更多強調“以團隊為本、以團隊人才為本”。
哈佛商學院的《第五項修煉》特別推崇“團隊”能力，強調“team”，強調提高每個“team member”的素質。作為智力密集、靠腦力去博弈的浪潮軟件，重視個人作用，更重視團隊精神，公司提供了一個供個人施展的舞台，但每個角色要符合團隊的需要。
王柏華認為，對軟件企業來講，重要的是團隊，光靠一兩個人的高素質，對企業沒有太大意義。三類人才構成浪潮軟件的“團隊人才”：第一類是懂技術、行業知識和管理的高級人才，是“軟件金領”；第二類是係統分析及設計人員，是“軟件白領”；第三類是能夠熟練編程的技術工人，即基礎程序員，是“軟件藍領”。
三者缺一不可。
為了讓員工樹立團隊管理的思想，2002年末，對企業界造成了近百年影響的美國暢銷書《致加西亞的信》在浪潮軟件掀起了“學習的革命”。浪潮軟件領導層向公司員工贈送了這本書，並在山東大區組織了一次別開生麵的學習研討會，不少員工被服從管理、團結敬業的觀念所影響，被書中靈魂人物羅文所打動。當時，山東大區是業務增長迅速的標杆和旗幟。
同時，浪潮軟件為了吸引人才、留住人才、穩定人才，製定了頗為有效的與績效掛鉤的薪酬體係。
“高薪是一把‘雙刃劍’。一方麵，對軟件企業來說，高薪是軟件企業吸引和留住軟件精英的重要手段之一。但另一方麵，高薪又不是萬能的，不能唯高薪論，科學合理的薪酬分配體製尤為重要。”王柏華說。
王柏華出席浪潮與CSIP廣西分中心合作簽約儀式
浪潮的薪酬分為基本收入和風險收入兩部分。以往，浪潮的基本收入較低，而風險收入偏高。基薪低不利於吸引高層次人才的加盟，而偏高的風險收入也不利於北上後員工隊伍對公司產生歸屬感。基於對以上問題的深入分析，浪潮軟件將薪酬調整到“確保公司在北京順利運行”。在浪潮軟件目前的薪酬結構中，基本收入的比重大幅提高，而風險收入作為激勵措施仍然保留著，但控製在一定範圍內。對於“特殊”人才，浪潮軟件則采用了“非常”手段，不惜重金從企業外，甚至從國外聘用人才。同時，不拘一格使用土生土長的傑出人才。