為華晶虧損曆史劃句號
20世紀八九十年代的國企，大鍋飯、平均主義嚴重損害了國企員工的積極性。但是，王國平卻是個實實在在做事的人，筆者更願意稱他為“國企中的異類”。他認真執著，實幹的品質成就了他。在企業虧損甚至瀕臨破產的時候，迫切需要一個對企業負責、能夠力挽狂瀾的人物來拯救企業於水火，他的決斷、智謀、務實，贏得了一個又一個向上的台階，最終他成為華晶集團（華潤微電子有限公司的前身）的掌舵人。
1997年，華晶公司的經營十分困難，資金鏈斷裂，債務纏身，連員工的工資都難以發放，企業已陷入瀕臨破產的境地。當時電子工業部領導到華晶集團考察領導班子，經過一係列考察和考評，將王國平從分立器件廠長的位子調到總公司擔任主管營運的副總經理。王國平受命於患難之中，在大廈將傾之際走馬上任了。營運當然離不開資金，但那時華晶集團賬麵上現金僅有區區20餘萬元人民幣；7000餘人的企業，每月的現金進賬不足800萬人民幣，不夠發放員工工資和繳納動力費用，哪還有錢購買材料和更新設備啊。
那時候，王國平成天忙的是找供電局、稅務局、自來水公司、社保局，所有的原因都是因為公司欠交了大量的費用。要維持企業的基本營運，十分困難，好在他為人樸實誠懇、值得信賴，大家都比較願意幫助他，再加上國企的背景，市裏也幫了不少的忙，使公司能夠維持基本的運作。但這顯然不夠的，要解決公司的問題，首要的是確保公司的發展。但是，公司連年虧損，沒有資金，生計都成問題，巧媳婦難為無米之炊，如何發展呢？王國平認為，公司雖然是虧損的，但基礎是良好的，畢竟這是我國最早的微電子基地，人才、技術、裝備、市場基礎在國內還是有一定的優勢，公司存在發展的潛力。關鍵的問題是如何盤活存量，如何將這些優勢充分發揮出來。經測算，華晶公司必須做到8個億左右的營業額，才能實現扭虧為盈的目標。可是，當時華晶公司實際的營業額僅僅隻有3億多，而5億的營業額是當時的華晶公司奮鬥了多年，卻從來沒有實現過的目標。當王國平1999年製定了通過3年努力，完成8億營業額，實現扭虧為盈的目標時，公司內幾乎沒有人相信能夠完成如此艱巨的任務。
為了實現扭虧為盈的目標，王國平帶領他的團隊成員在公司內采取了一係列的改革和調整。
改革之初，王國平就指出，要實現扭虧為盈的目標，公司首先必須確立基本的指導思想，那就是“華晶的問題必須通過華晶人自己解決，華晶的問題必須在改革中解決，華晶的問題必須在發展中解決”。這與當時眾多國有企業“等、靠、要”的指導思想有著天壤之別。他說，我們不能再怨天尤人了，世上沒有救世主，命運必須靠自己去把握、去爭取、去奮鬥，因此我們必須改變我們自己，在求變中求生存、求發展，我們沒有別的出路，唯一的出路是改革、是創新、是改變我們自己。
在此基礎上，公司製定了規範改製、激活潛能；有的放矢、適度投入；強化管理、挖潛增效；分流人員、減輕負擔的整體改革和管理的思路。由於公司缺乏資金和外部資源的支持，明確以內涵增長為主線的發展方針，其重點是挖掘自身資源潛力，實現公司良性發展。有所為、有所不為；一切工作圍繞可占領市場，發揮優勢、謀求局部競爭優勢；盤活存量、少投多產，實現快速擴張成為那個時期華晶公司謀求良性發展的基本指導思想。