尋培玨在抓好市場營銷的前提下，以市場的“龍頭”帶動效應，也使公司內部的各方麵發生了深刻的變化。在給客戶如何提供質優價廉的產品問題上，他有著獨到的與眾不同的經營風格和理念。這些年來，公司經曆著一波又一波的市場風浪，然而，公司又是怎樣安然渡過的呢？
在他的帶領下，公司全麵推行目標責任管理製度，使得經營管理團隊步調一致，行動井然有序。
在他的帶領下，團隊努力實踐他要求的三個創新理念，這就是：“技術創新、管理創新、市場創新。”這從公司已經取得的經營成果得到證明。
在他的帶領下，公司始終如一的推進成本工程。
在他的帶領下，公司始終如一的實施質量保證體係。
在他的帶領下，公司堅持“每月之星”的評比製度，全方位調動生產一線員工的積極性。
在他的帶領下，碩士、大專生培養正在有條不紊地進行。
在他的帶領下，公司首批獲得“國家級高級技術企業”。
由於工作能力突出，管理水平較高，工作業績斐然，尋培玨一年一個台階，先後升任公司副總經理，常務副總經理。2004年初，他被任命為深愛半導體有限公司的總經理。然而，職務升了，肩上的擔子也更重了。當時公司的5英寸生產線正在建設中，原生產線也在不斷地擴量。尋培玨以他自身的能力、魄力、實力帶領全公司員工創造了一個又一個奇跡。公司的5英寸生產線當年實現投產，在國內同行創造了“建設最快，投產最快、達產最快、贏利最快”的深愛奇跡，引起國內外同行矚目。雖然自2004年開始，原材料單晶片連續幾年大幅漲價，金屬材料價格也不斷上漲，僅因漲價原因一年需增加支出就在4000萬元以上，而產品的市場價又大幅度下降，為公司的生產經營帶來了巨大的影響。但他仍然帶領全公司克服重重困難，產品的市場占有率在全國處於領先地位，達到40%以上。連續五年創造輝煌的業績，下表的一組數據可證明一切。
深愛半導體有限公司2003～2008年的業績單位：萬元
2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年
銷售收入 18252 23866 30599 41041 58832 50007
利潤 3200 4189 4698 5188 5419 5008
現在回頭來看，進入深愛不僅是一種緣分，更是一種歸屬。他看著這個家一天一天的成長，一步一步的壯大；幾年的辛勤耕耘，取得豐碩的成果，也攀登了他人生中一座又一座的事業巔峰，時任賽格集團董事長孫玉麟給予了他高度的評價，“燒不死的鳥就是鳳凰，經得起市場錘煉的賽格人才是英雄”。
“自古英雄多磨難”，也許是曆史的有意安排，尋培玨自擔任總經理後經受了連續幾年的原材料大漲價的考驗。到了2008年，席卷全球百年不遇的金融危機給他經營的公司帶來了巨大的影響，訂單大幅度下降，產品銷售嚴重萎縮。他通過分析國際國內的經濟形勢，對公司的生產經營作出了準確的判斷，果斷地放緩了兩大項目的建設進度，為減少固定支出，暫停了4英寸線的生產，精簡部分富餘人員，保住了生產經營的現金流，使得公司基本安全渡過了這場巨大的災難。盡管目前整體經濟尚未複蘇，國際國內經濟形勢仍處於低迷狀態，但他領導的深愛公司已經走出低穀，逐漸恢複到危機前的水平。
作為國內行業領先企業的掌舵人，他深感自己肩上責任的重大。深愛公司主導產品為綠色照明領域使用的功率器件，生產更多更好的功率器件來促進節能燈行業的發展，為國家節能環保事業多作貢獻一直是公司的第一任務。我國照明用電量年消耗約2000億度時，占年發電量的12%左右，如果以緊湊型熒光燈（節能燈）代替白熾燈，可節約用電70%以上。深愛公司年產節能燈用功率管在36億隻左右，可供生產節能燈約18億隻，每年可間接節約用電200億度時以上，為國家的節能工作作出了巨大的貢獻。