這位華為的老員工還講述了這樣一個故事：某年某月的某一天，市場部的高層們在討論市場策略以及人力資源的相關事宜，孫亞芳也在座。各位副總裁們正在討論之中，突然任正非從外麵走進來，不管三七二十一，站著就開始發表觀點：“你們市場部選拔幹部應該選那些有狼性的幹部，比如說×××（當時為辦事處主任），我認為這樣的幹部就不能晉升。”任正非話音剛落，孫亞芳就接著說：“老板，×××不是你說的這樣子的，你對他不了解，不能用這種眼光來看他。”任正非竟一時語塞，好像在串門一樣轉身就往外走，喃喃地說：“你們接著討論吧。”後來，這位辦事處主任於2002年升任為華為的高級副總裁。
從這些描述中，我們可以看出，孫亞芳不僅有柔的一麵，更有剛的一麵，或者更準確地說是“外柔內剛”。這樣一位兼具了女性細膩與男性剛韌的人物，無怪乎能擔起華為董事長的重任。
“左非右芳”格局的形成
孫亞芳的真正作用，也許並不像她的職務“董事長”那樣搞戰略規劃與決策指揮。可是，說她是任正非最為信賴的助手似乎並不為過。她的聰慧、幹練以及對任正非的脾性、思想的領悟，無人能出其右。
1998年，孫亞芳在給任正非的一個報告中提出了三個觀點：
（1）知識經濟時代，社會財富的創造方式發生了變化，主要是由知識、管理創造的，因此要體製創新；（2）讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任的人成為管理者；（3）一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，並具有自我批判能力。這些觀點得到了任正非的認同，後來被任正非將其引用在《華為的紅旗到底能打多久》一文裏。
孫亞芳的才能也在隨機的考驗中得到印證。在2000年春節後上班的第一天，任正非給公司全體高級副總裁來了一個突然襲擊——“托福”式考試，考題為“無為而治”，談治理公司的認識，兩小時內現場交卷。一些幹部不知所措，孫亞芳卻寫出了“不要挽狂瀾於既倒的英雄”的主題文章。深合任正非的心意，之後被刊登在《華為人》報上。
很顯然，孫亞芳不是英雄。她沒有李一男那樣突出的能力，也沒有很多副總裁的驕人業績。但是，她在影響任正非思想和推廣任正非思想的方麵功不可沒。孫亞芳是任正非管理思想的忠誠傳承者、強力執行者、密切合作者、及時製衡者。在很多文章中，她被尊稱為“華為女皇”“至尊紅顏”、華為的“國務卿”等。
孫亞芳在華為的地位是一人之下、萬人之上。公司雖然還有幾位常務副總裁，但實際權力都在孫亞芳之下。這不僅是排名的問題，而且是需要直接或間接向她彙報的問題，可以說華為決策層中的決策層就是兩個人：任正非和孫亞芳。有一些人員任命和重要文件隻要孫亞芳看過同意，基本上就可以通過了；華為的公司級文件，抄報的一欄隻有兩個人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現姓名；由她直接主管的市場和人力資源部門的文件，隻抄報給孫亞芳一個人；其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總，甚至任正非在公開場合都是孫總長孫總短的。
“8日圓滿結束對該國的訪問，我們剛把胡副主席送上飛機，就接到紀平的電話，說我母親上午10時左右，從菜市場出來，提著兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救。”（節選自任正非的《我的父親母親》一文）
《我的父親母親》是任正非的真情流露，寫得很感人，在外界也是廣為傳播。文中出現的“紀平”是華為主管財務的常務副總裁，是和任正非一起創業的最早幾個人之一，在華為也是說一不二的領導。就是這樣一位得力下屬，任正非直呼其名，而稱孫亞芳為“孫總”。任正非稱其為“孫總”，有孫亞芳畢竟是董事長的原因，其他更多的則是因為孫亞芳在華為的實際地位。其實，在孫亞芳任董事長之前，華為“左非右芳”的格局就確立了。
幾名早期被視為“任正非接班人”的華為高層中，孫亞芳的地位及同任正非的關係最為穩定。任正非、孫亞芳合作長達十多年，有人說，孫亞芳是在心靈上最接近任正非的人。據說脾氣暴躁的任正非視野開闊，對新事物的觀察和學習能力極強，時常覺得屬下難以領會他的意圖，“笨得像頭豬一樣”，但他對孫亞芳總是十分尊重，對孫亞芳的觀點也倍加推崇。在一些已經麵世的重要文章中，兩人都喜歡用“戰爭方法論”作為比喻來論述華為的市場得失及公司戰略。任正非在講話中，多次引述孫亞芳的話和觀點，不像對其他副總裁的口頭表揚，而是無形的認可。
孫亞芳出訪以色列後撰寫的，與任正非的“北國之春”相映的長文——“探索以色列崛起之跡”，被任正非指定為《華為基本法》的輔導報告之一。孫亞芳所著的《不要挽狂瀾於既倒的英雄》《小勝靠智，大勝在德》等文章被任正非在重要講話中多次引用，後者還被篆刻為石碑樹立於華為總部。有人說，與任正非的脾氣火暴、雷厲風行相反，孫舉止優雅、說話“和風細雨”，講求平衡，善於溝通；但另一些華為員工則稱孫亞芳在華為內部與任正非一樣直率而嚴厲，其暴風驟雨般的批評往往讓人“找不到機會出口”。