深圳市華為技術有限公司董事長孫亞芳校友
孫亞芳，從電子科技大學畢業後，進入國家安全部從事通信工作。1992年，在華為成立5年之後，孫亞芳進入華為，先任培訓部經理，再到長沙做辦事處主任，後主管市場，直至升任主持市場和人力資源的常務副總裁。1999年，她出任華為公司董事長。
在很大程度上，華為董事長孫亞芳比總裁任正非更神秘。雖然二人都從未接受過媒體采訪，但作為華為的創辦人、領導核心和精神領袖，任正非早已被多本敘寫華為企業史的書籍，用最大篇幅塑造為一名個性鮮明的傳奇人物，就連其低調也成為傳奇的一部分。而孫亞芳的低調則成功地使自己隱身於任正非背後。外界難以描繪出一個生動的、具體而微的，甚至說法一致的孫亞芳，以至於至今在網絡上隻能搜到兩張她的圖片，雖然她以前經常陪同吳儀等國家領導人出訪海外並代表華為出席簽約儀式。不過，誰也不會懷疑，在這家典型的強人驅動型企業的騰飛奇跡中，孫亞芳以自己的能力和威信打下了不可替代的烙印。
“市場殺手”奠定權利基礎
1992年才進入華為的孫亞芳從培訓部經理做起，在久經市場考驗後逐步升任華為公司董事長兼常務副總裁。15年間，她見證了華為高速擴張的每一步，也用自己的智慧為華為的各方麵予以大力提升。
內部人士認為，在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源三個部門是對華為貢獻最大的。公認的事實是，孫亞芳為華為塑造了嚴密的市場體係和人力資源體係。
1995年，中國電信設備市場結構發生變化，電信部門的設備采購轉向招投標方式，相應的要求設備商的市場營銷也必須由“打遊擊”轉向“正規軍作戰”。1996年2月，孫亞芳發動了一次震驚企業界的群眾運動——市場部領導集體辭職大會。由市場部主管孫亞芳帶領26個辦事處主任同時向公司遞交了兩份報告——一份辭職報告；一份述職報告。由公司視組織改革後的人力需要，決定接受哪一封。任正非在會上稱：“我隻會在一份報告上簽字。”競爭對手當時將這件事當成“作秀”。但是，最終真的有6名地方辦事處主任被置換下來，一批新員工上了領導崗位，市場體係高達30%的人也真的下崗了。
這次運動後不久，孫亞芳即升任副總裁兼任市場部總裁，此前，孫亞芳是市場部副總裁。這次運動還在華為內部引發了一場員工怎樣跟隨公司發展、幹部能上能下的大討論。最後孫亞芳得到了公司的金牌獎項（把名字刻在純金的牌上，是華為的最高獎勵形式）。
華為曆史上這第一次大規模的人事改革，不僅給公司帶來了幹部能上能下的慣例，而且以自我否定的方式，強行推動華為的市場策略，完成從“公關型”向“管理型”的過渡。
出身通信業的孫亞芳對行業大勢具有出色的大局觀。她很早就提出：“隻有運營商贏得利潤，贏得生存能力，設備供應商才能生存。”1996年，為快速占領市場和融通資金，華為開始與各地電信局合資成立控股子公司，至1998年先後成立10多家合資公司，與電信運營商及其主管部門形成利益共同體。此舉為華為開辟了龐大的銷售渠道，綁定了長期客戶，也解決了令製造商頭疼的回款問題。吸納郵電係統員工入股，也為華為的高速發展提供了資金支持。外界普遍認為，在電信局工作多年的孫亞芳是華為這一重大戰略的主要決策者和執行人。
1997年，成立之初便矢誌於“世界級企業”的華為開始夯實內部管理，通過引進IBM IPD（集成產品開發）和ICS（集成供應鏈管理）啟動業務流程大變革，孫亞芳是該項目的“前線總指揮”。在曆時5年的流程變革過程中，孫亞芳也充分展現了跨文化溝通協調能力和細節管理能力。這次變革，讓華為的“成長基因”從最前端的市場銷售向後端產品開發和供應鏈成功延伸。
1998年，孫亞芳出任董事長。從此，華為形成“左非右芳”的核心領導層格局，由孫亞芳直接主管至關重要的市場和人力資源部門。在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源三個部門對華為的貢獻最大：其人力資源體係的建立為華為國際化打下基礎；市場部門更是以令競爭對手膽寒的“狼”性，為華為自1996年以來的高速增長立下汗馬功勞。所以任正非宣布孫亞芳任董事長時說，孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體係。