實際上，近幾年來華為的高層管理人員震蕩頗多，元老出走的事件屢見報端，但作為非華為創業元老的孫亞芳卻能在“任正非+孫亞芳”這個最核心的管理班子中屹立不倒，可見二人互相配合的默契。
接過任正非的權杖
由英國人胡潤編寫的“2003中國大陸IT富豪50強”中，共有三位巾幗英雄，她們分別是：成都IC卡電話機生產商、國騰通訊的何燕，位列第11名，而聯想集團馬雪征、華為技術孫亞芳並列第33位。這是孫亞芳首次在類似的富豪榜上出現。不過，因為華為在財務上的種種神秘之處，要評估華為高層的真實財富，就目前來說，還是一件不可能的事。
雖然我們無法得知孫亞芳在華為的實際持股量，但根據其在華為“一人之下，萬人之上”的地位和資曆來，孫亞芳的持股量絕不是一個小數，這或許是胡潤把其選入富豪榜的主要原因。進入2004年以後，孫亞芳更是越來越多被人們所提及。在2004年度中國信息產業十大經濟人物的評選上，孫亞芳被列為候選人。在某媒體評選的中國100名女性權利榜中，孫亞芳被排在第47位。從這些端倪我們可以看出，孫亞芳在任正非耀眼的光環下，已開始逐漸形成自己獨立的影響力。
近一兩年來，各媒體對於任正非的接班人猜測甚多，從內部人選到外部人選，而孫亞芳已在形形色色的“任正非接班人”的猜測中越跑越快，成為呼聲最高的人物！
其實，華為的企業文化是“土狼”文化。一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥。在這種文化中，引進的高層領導者很難融入這種強勢文化中，華為內部通過戰鬥成長起來的創業者也很難接納外界坐享其成的經理人。因此，華為未來的接班人隻能產生於華為內部幾近是板上釘釘。
孫亞芳在華為主持過市場營銷、人力資源、海外開拓、高層培訓等工作，讀過哈佛EMBA。與雷厲風行的任正非不同，孫亞芳的管理風格是和風細雨，細膩，講求平衡。在最近一次的評價中，業界為孫亞芳打出了業績指數四顆星、經營管理能力五顆星的好成績。2006年，在她的統帥下，華為全球合約幾乎增加了一倍。有人更撰文說：“如果孫亞芳也像吳士宏一樣寫一本《芳草依依》之類的書，你就會發現中國企業界有比吳士宏的地位、權力、影響力都大得多的女人。”
今天的華為，正在成為一個國際化的公司。對於孫亞芳來說，無論是今天還是明天，她依然是中國通信業引人注目的女性。隻是她的神秘感會同華為公司一樣，隨著國際化加快將會漸漸淡去。
逸聞中的孫亞芳
網上流傳著華為員工們關於孫亞芳的幾件小事：
故事一
1999年市場部召開常委會（華為實行委員會製，因為市場部的地位，幾個常委都是公司級的副總裁），其中一個議題是討論市場部幹部的問題。大家認為市場部的部分中層領導安於現狀，缺乏鬥誌和狼性，關鍵原因是壓力不足，缺乏憂患意識，於是常委們一致同意在市場部再來一次類似1996年的中層幹部競聘活動。現場的會議氣氛甚至還有些激昂，大家仿佛又置身於那個“炮火紛飛”的年代。會議決議由常委之一的幹部部部長張建國向孫亞芳彙報。孫亞芳聽完後，斬釘截鐵地說，不同意！競聘是我們那個時代的特殊做法，是我們無法準確地判斷一個人的不得已行為，是小公司的做法。華為通過這幾年人力資源體係的建設，評價係統已經比較完備，我們應該通過體係的運作來考察幹部，壓力不足是因為我們沒有執行評價體係而不是因為沒有發起競聘。
故事二
1998年，華為製定職能工資體係，其中的一個關鍵工作是把全公司的職位評“職位等級”。在一次全公司確認“職位等級”的會議上，由於幹部部部長鄭樹生有事缺席，市場部由下屬參加，會上那位下屬把市場部的“職位等級”表拿給孫亞芳看。孫亞芳看了一眼後問那位下屬：鄭樹生看過了嗎？下屬一怔說：應該看過吧。孫亞芳非常堅定嚴肅地說：不能是應該，有就是有，沒有就是沒有！
故事三
1999年，有4名員工曆盡千辛萬苦寫了一本《華為優秀客戶經理模型》，這是一本既有理論又有華為實踐，形象地描繪了華為銷售人員素質模型的書。
一天，寫書的員工收到了張建國轉發的孫亞芳寫的一封電子郵件，寫的是：市場部各位常委，我收到了市場幹部部寫的一本《華為優秀客戶經理模型》，他們做了件非常有建設性的工作，以後市場部的領導要多抓這些建設性的工作，張建國，有空我要請這些同事們座談。這件事讓寫書的員工很感動，直呼孫亞芳是他們見到的真正把人力資源以戰略相待的最徹底的一個人。