孫亞芳的另一個傑作便是華為人力資源體係的建立。1996年華為開始了風起雲湧的人力資源體係的建設，讓華為在人才隊伍的建設上取得了明顯優勢，很簡單，像華為這樣的高科技企業，如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什麼區別。正是科學的“選、育、用、留”的人力資源體係，讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對於競爭對手的明顯優勢，才使華為能在1996年後迅速奠定了在中國通信製造業龍頭老大的地位。
如果你對《華為公司基本法》有興趣，不妨去讀讀，有人認為《華為公司基本法》中寫得最好的就是有關人力資源政策的內容，因為它在描述規則，其他的內容則多在定義概念。
男性社會的女董事長
從某種意義上來說，孫亞芳曾對任正非有知遇之恩。據說，孫亞芳還在國家機關任職時，當時華為在資金上麵臨著很大困難。由於看好華為，孫亞芳靠自己的人脈資源幫助華為貸了不少款，可以說是曾在華為最危急的時候“挽救過華為”。用我們今天的話來講，孫亞芳的確是獨具慧眼，在華為還是樹苗的時候就投資了這隻潛力股，這些因緣無疑為孫亞芳在華為站穩腳跟增加了砝碼。
這是一個在華為內部流傳很廣的故事：1992年前後，華為因貨款回收太慢，現金流出現嚴重問題，全體員工連續幾個月沒有發工資，士氣低落，部分員工打起了退堂鼓。天無絕人之路，華為突然收到了一筆貨款。公司高層在一起研究這筆款子怎麼用。任正非也實在拿不準該怎麼辦。最終，孫亞芳幫任正非做了決定——先發放員工的工資再說。於是，等待多月的員工們領到了拖欠已久的工資，幹勁馬上上去了。此前，公司內部出現的各種問題也一下子全部解決了，新產品也很快研製出來了。華為終於走出了困境。從這件事，我們不難看出，這個相貌秀氣、文雅的女性具有內在的決斷力。
由於專業上的特點，華為在一定程度上可以說是一個“男性社會”，隻有前常務副總裁李一男式的技術天才加管理高手似乎才是真正“華為式”的“英雄”，但孫亞芳這個弱質女流卻成為這個“男性社會”的董事長，不能不說自有其過人之處。
在華為，本來是沒有董事長這個職務的，1998年左右，由於華為一向低調的風格，加上其營銷戰術、早年的股權、貸款等問題，外界對華為的許多做法多有微詞。鑒於孫亞芳在對外協調上的能力，任正非提議她做董事長，負責外部的協調，自己做總裁，專心做內部管理。實際上就是確立了任正非是第一把手，孫亞芳是第二把手的高層管理模式。此外，在公司，孫亞芳還負責了市場、人力資源等方麵的工作，而任正非則更專注於戰略研究。
孫亞芳口才和風度俱佳，這就是她被任命為董事長的一個很關鍵的原因。從此以後，在華為的許多對外活動上，人們都可以看到孫亞芳的身影，而向來不喜社交的任正非則更加理所當然地隱身於幕後。對於孫亞芳在董事長這個位子上的作用，一個明顯的事實是，華為與外界的關係正日益親善。比如在與美國思科的大官司中，華為就十分巧妙地調動了媒體的情緒，獲得了很大的輿論支持。
在外界的眼裏，孫亞芳是個容顏姣好、舉止優雅、說話“和風細雨”的外交高手。而許多華為員工眼中的孫亞芳，卻是另外一番表情。一位曾在華為任職多年的老員工，離開華為之後寫了一本名叫《走出華為》的書，在書中，這位以前孫亞芳的部下對她做了這樣一番描述：
“在華為，隻有孫亞芳對直接下屬的訓斥和任正非有得一比，甚至對於很多人，孫亞芳比任正非更加嚴厲。女人細膩，必然關注細節，而我們的孫總無論是地位還是她的個性都迫使她麵對細節時就要把你揪出來。華為的市場員工都知道，你如果沒打領帶，在展覽會上被孫總看見，你的下場可就慘了，且不要說孫亞芳的火爆脾氣，她暴風驟雨般的批評根本就讓你找不到機會出口。在我所經曆的場合，除了副總裁徐直軍敢和孫亞芳頂幾句外，其他人對孫亞芳向來都退避三舍，從不正麵頂撞。”