這說明在遇到突如其來的危險或壓力時，可能發揮出意想不到的潛力戰勝危險。但如果對潛在的危險認識不夠的話，可能在不知不覺中導致失敗或者滅亡。
“天下雖安，忘戰必危。”在市場中，許多企業雖有過輝煌的曆史，但由於管理者忽視危機對員工的激勵作用，沒能讓危機意識在企業內部長久存留，使企業最終如青蛙那樣“死於安樂”。
“人無遠慮，必有近憂。”在這個競爭殘酷的時代，一切都是瞬息萬變的，任何企業都不能保證自己在任何時候都立於不敗之地，居安思危、未雨綢繆才是高明之舉。當代管理革命已經公認，有效的組織現在已不強調“有反應能力”，而應強調“超前管理”。環境可增強組織的“抗逆”能力，這就要求主管在日常的員工管理中，注重培養員工的危機意識，發揮員工的主動性、創造性。如果企業滿足於眼前的一時輝煌，沒有看到潛伏的危機，最後的結果隻能是曇花一現，被市場所拋棄。
第18節鯰魚效應
鯰魚效應源於這樣一個故事：
挪威人愛吃沙丁魚，而沙丁魚隻有是活的才鮮嫩可口，但由於沙丁魚不愛動，捕上來不久就會死去。一個偶然的機會，一個漁民誤將一條鯰魚掉進了裝沙丁魚的魚艙，當他回到岸邊打開船艙時，驚奇地發現以前都會死的沙丁魚居然都活蹦亂跳地活著，漁夫馬上發現，這是先前掉進去的鯰魚的功勞，沙丁魚要想躲過“被吃”的噩運，就必須在魚槽內拚命不停地遊動，最終大部分的沙丁魚都能活著返港。
這就是管理學界有名的鯰魚效應，用來比喻在企業中通過引進外來優秀人才，增加內部人才競爭程度，從而促進企業內部“血液循環”的良性發展。而近年來爭論較多的所謂“空降兵”，也就是外聘職業經理人，可以說就是一條“大鯰魚”了。
日本是一個推崇終生聘用製的國家，大多數人喜歡從進入一家公司開始一直待到退休。相應地，用人單位也大都傾向於招聘第一次就業者，很少采用中途聘用的方式。但是，本田每年都保持很大的中途聘用比例，在日本的企業中顯得非常“另類”。
這項措施來源於本田宗一郎對公司內部員工的一次考察。
他在對內部員工進行考察之後發現，公司的人員基本上由三種類型的人組成：一是約占20%的不可缺少的幹將之才；二是占了約六成的以公司為家的勤勞人才；三是終日東遊西蕩，拖企業後腿的蠢材，這種人約占20%。那麼，如何使前兩種人增多，使第三種人減少呢？
如果對第三種類型的人員實行完全的淘汰，需要麵對來自工會組織等方麵的壓力，同時也會讓企業的形象受損，顯然不是好辦法。有什麼更好的辦法讓自己的公司充滿活力呢？這是本田宗一郎當年碰上的一個棘手問題，而據說，解決的靈感，最後來自於前文講的鯰魚的故事。
受此啟發，本田宗一郎立即開始對公司進行人事方麵的改革，不是要淘汰第三種類型的人，而是著手向外部引進“鯰魚”，以激活那些缺乏活力的“沙丁魚型”員工。
改革首先從氣氛沉悶的銷售部門著手，本田從其他公司挖來了一個年輕的銷售部副經理擔任本田的銷售部經理。此人出任銷售部經理後，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強，公司的銷售業績也接連上升。更重要的是，在銷售部的帶動下，公司其他部門的員工也受到衝擊，熱情和活力被激發出來，整個公司的精神麵貌為之一新。
從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精幹的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業績蒸蒸日上。
適當的競爭猶如催化劑，可以最大限度地激發人們的潛力。
第19節多米諾效應
1849年8月16日，一位名叫多米諾的意大利傳教士把中國的骨牌帶回了米蘭。作為最珍貴的禮物，他把骨牌送給了小女兒，後者及其朋友無意中發現了一種將骨牌一張張豎起來推倒的玩法。多米諾為了讓更多的人玩上骨牌，製作了大量的木製骨牌，並發明了各種的玩法。不久，木製骨牌就迅速地在意大利及整個歐洲傳播開來，骨牌遊戲成了歐洲人的一項高雅運動。
後來，人們為了感謝多米諾給他們帶來這麼好的一項運動，就把這種骨牌遊戲命名為“多米諾”。到20世紀，多米諾已經成為世界性的運動。在非奧運項目中，它是知名度最高、參加人數最多、擴展地域最廣的體育運動之一。
從那以後，“多米諾”成為一種流行用語。在一個相互聯係的係統中，一個很小的初始能量就可能產生一連串的連鎖反應，人們就把它們稱為多米諾骨牌效應或多米諾效應。
多米諾效應告訴我們：一個最小的力量能夠引起的或許隻是察覺不到的漸變，但是它最後所引發的卻可能是翻天覆地的變化。
楚國有個邊境城邑叫卑梁，那裏的姑娘和吳國邊境城邑的姑娘同在邊境上采桑葉，她們在做遊戲時，吳國的姑娘不小心踩傷了卑梁的姑娘。卑梁的人帶著受傷的姑娘去責備吳國人。吳國人出言不恭，卑梁人十分惱火，殺死吳人走了。吳國人去卑梁報複，把那個卑梁人全家都殺了。