一般說來，很多中國企業的管理是人治，采取的是粗放式管理模式，可能是一個領導一個企業，一個項目一個企業，進入真正的市場中就會凸顯劣勢；而國際大公司是“法治”，希望通過一個完整的組織架構和完善的業務流程來對整個企業進行管理與控製，但在不成熟市場中往往缺乏靈活性和快速反應能力。上海貝爾—阿爾卡特要做的是在兩種文化中揚長避短，取得一種平衡，使“土狼”和“獅子”的優勢都發揮出來。
新公司組建後，上海貝爾—阿爾卡特吸收了很多跨國公司的優秀因子，對審計管理質量和經濟運行質量都很看重。
第一個差異是，審計的概念在許多國有企業中並沒有上升到很高的位置，有的甚至沒有這一概念，往往出了事情才去審計。而上海貝爾—阿爾卡特董事會則設立了審計委員會，從公司的管理組織架構開始，代表股東和董事會，全方位對公司的各個業務環節進行審計，對公司有可能出現的問題進行審核，出現差異的話，則要求管理層在規定的時間內進行整改。
到2003年，阿爾卡特集團已經有一支獨立的將近250人的審計隊伍，差不多每一億美元的銷售就有一個審計師；現在上海貝爾—阿爾卡特也有10多個專職審計人員，全年不間斷地按審計計劃對內部流程進行審計。
另一個差異是，大多數國有企業在財務上往往采取粗放式管理。例如在一些行業，經常碰到的問題是收款。上海貝爾—阿爾卡特對應收款非常重視，要求銷售人員不僅僅把產品賣出去，還要把款收回來。這些方麵加大力度後，取得了非常好的效果，企業的現金流有了大幅度的增長，並對有可能出現的壞賬采取預期的方式規避風險。
從管理方麵來講，公司已經與國際充分接軌，從過去的“人治”全麵轉向“法治”，所有的流程都達到了國際上市公司的水平。
要想達到完整的契合，需雙方都做出必要的割舍。磨合效應在工作和企業中的運用至少有：
（1）一個人到了新環境（年青人參加工作，到新單位），就必須通過一定時間適應新環境，通過磨合使自己的工作作風、處事方式及性格，達到新環境（新單位）的要求；
（2）工作單位來了新領導或新同事，也需要磨合；
（3）商業夥伴之間要很好的相處，更需要磨合，要做出必要的割舍。
第13節鰷魚效應
鰷魚因個體弱小而常常群居，並以強健者為自然首領。然而，如果將一隻較為強健的鰷魚腦後控製行為的部分割除後，此魚便失去自製力，行動也發生紊亂，但是其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨它。這就是我們在企業管理中經常提到的鰷魚效應。
企業、部門與團隊，以及任何組織，隻要出現了問題，管理者應該承擔不可推卸的責任。
鰷魚的首領行動紊亂導致整個鰷魚群行動紊亂。同樣地，在一個企業或者組織中，隻要管理者出現問題，那麼整個企業或者組織也就不可避免地會出現問題。管理者是一個企業的核心脊梁，必須為企業的發展承擔責任。
管理者敢於承擔責任，關鍵時刻頂得上去，是其在管理中管理到位的體現；當自己分管的部門出現問題時，管理者不是推卸、溜肩膀、指責和埋怨，而是主動承擔責任，從自身的管理中去尋找原因，有主見、妥善地解決問題。這兩方麵都是管理者管理到位很重要的因素。
所以，一個管理者想要更成功的話，就從現在開始，百分之百地對自己負責。
記住：當問題發生時，尋找解決方法，而不是找代罪羔羊。
第14節犬獒效應
有這樣一個傳說：當年幼的猛犬長出牙齒並能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環境裏讓這些幼犬自相撕咬，最後剩下一隻活著的犬，這隻犬稱為獒。據說十隻猛犬才能產生一隻獒。犬獒效應的寓意是：競爭是造就強者的學校。
電視劇《康熙王朝》中康熙在執政六十年大慶中敬的第三杯酒，敬的是鼇拜、吳三桂、“朱三太子”等人，這些人是他一生中遇到的死對頭，然而也正是這些對手造就了康熙，內憂外患的困境鑄就了康熙的雄才大略，鑄就了當時的豐功偉績，為“康乾盛世”奠定了內安外定的良好開端。
我們生活在一個變革的時代。挑戰和機遇同在，競爭是它的最顯著特征。競爭是一種刺激、一種激勵，也意味著新的選擇和新的機遇。競爭出生產力，競爭出戰鬥力。
比斯高公司行政主管唐納·肯杜爾認為：在生意上遇到強勁、精明的競爭對手，是用錢都買不到的“好事”。在他看來，競爭乃是重燃鬥誌、維持成功的真正力量：“有很多人苟且偷生，毫無競爭之誌，最後終於白頭以終。對於這類人，我隻感到悲哀。打從做生意以來，我一直很感激生意競爭對手。這些人有的比我強，有的比我差；但不論其行與不行，他們雖令我跑得更累，但也跑得更快。腳踏實地地競爭，最足以保障一個企業的生存。”
在比斯高公司，接班人不論男女，都被要求重新去過競爭性的生活。他們不能隻滿足於與對手平起平坐，也不能滿足於產品質量和生產設備不輸他人，而是要超過對手。做不到這一點，這個接班人就是不合格的。在比斯高公司的文化中，競爭是最核心的內容。他們有一個信條：超過對手乃是此生中獲得成功、幸福的唯一途徑。正是在這種文化的熏陶下，比斯高公司的員工受到了更多的競爭力的訓練，生產線也不斷擴大，成為了同類企業中的佼佼者。