裏根迎合選民的手法就變化多端，富有吸引力。在向一群意大利血統的美國人講話時，他說：“每當我想到意大利人的家庭時，我總是想起溫暖的廚房，以及更為溫暖的愛。有這麼一家意大利人住在一套稍嫌狹小的公寓房間裏，但已決定遷到鄉下一座大房子裏去。一位朋友問這家人12歲的兒子托尼：‘喜歡你的新居嗎？’孩子回答說：‘我們喜歡，我有了自己的房間，我的兄弟也有了他自己的房間，我的姐妹們都有了自己的房間。隻是可憐的媽媽，她還是和爸爸住一個房間。’”
這個笑話明顯地拉近了他與選民的心理距離，有效地推銷了他的形象。他所使用的，就是一種名片效應。
鬆下幸之助出身貧寒。年輕時到一家電器工廠去謀職，這家工廠的人事主管看著麵前的小夥子衣著肮髒、身體瘦小，覺得不理想，信口說：“我們現在暫不缺人，你一個月以後再來看看吧。”
這本來是在推辭，沒想到一個月後鬆下真的來了，如此反複了多次，主管隻好直接說出自己的態度：“你髒兮兮的是進不了我們工廠的。”於是鬆下立即回去借錢買了一身整齊的衣服穿上再次麵試。負責人看他如此實在，隻好說：“關於電器方麵的知識，你知道得太少了，我們不能要你。”
不料兩個月之後，鬆下再次出現在人事主管麵前：“我已經學會了不少有關電器方麵的知識，您看我哪方麵還有差距，我一項項來彌補。“
這位人事主管緊盯著態度誠懇的鬆下看了半天才說：“我幹這一行幾十年了，還是第一次遇到像你這樣來找工作的。我真佩服你的耐心和韌性。”
正是鬆下幸之助這種不輕言放棄的精神，在主管的心目中形成了一種良好的名片效應，從而使他得到了這份工作。而他自己也最終通過不斷努力，逐漸成為電器行業的英雄。
名片效應有助於消除別人的防範心理，緩解他們的矛盾心情，也有助於減少信息傳播渠道上的障礙，形成傳受兩者情投意合的溝通氛圍。其操作要點在於：
（1）要善於捕捉對方的信息，把握真實的態度，尋找其積極的、你可以接受的觀點，形成一張有效的“名片”。
（2）尋找時機，恰到好處地向對方出示自己根據“名片”打造出的形象，這樣，你就可以達到目標。
掌握名片效應，對於人際交往以及處理人際關係具有很大的實用價值。
第12節磨合效應
新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦麵上的加工痕跡磨光而變得更加密合。這就是磨合效應。
上海貝爾—阿爾卡特對跨國公司和國有企業文化的艱難磨合就是一個典型的例子。
上海貝爾的發展可以歸結為四個階段，而且在每一個階段都抓住了機會：
第一個階段是20世紀80年代，上海貝爾抓住了當時改革開放、打開國門、以市場換技術的機會，成立了業界第一家合資企業，當時的大膽探索獲得了相對領先的優勢；
第二個階段是1990年代初，鄧小平南巡講話，明確了加快改革開放和大力發展經濟的方針，上海貝爾又抓住了中國電信業的大發展階段——通訊改造帶來的全麵機會，在固網以及後來的移動網絡領域搶得了先機。到1990年代中後期買方市場形成後，上海貝爾又適時進行了一係列改革，創立了營銷平台和服務平台，從“坐商”和“官商”順利轉變為“行商”；
到1990年代末進入第三個階段，就是抓住中國加入WTO和國企深化改革的大好機遇，在國務院和信息產業部的支持下，製定了新的資產重組計劃，與上市公司阿爾卡特聯姻，使公司在2002年順利地進入第四個階段。
當時來講，上海貝爾和阿爾卡特的“聯姻”是前無古人的探索。上海貝爾是一家典型的中國“土”企業，而阿爾卡特則是一家地地道道的跨國“洋”公司。以結果為導向的本土企業和以過程為指向的跨國企業之間存在文化衝突是在所難免的。
根據2001年10月23日中國政府簽署的《上海貝爾公司中方部分股權轉讓予阿爾卡特公司的備忘錄》，阿爾卡特擁有公司50%多一點的股份。股份製改造後，公司變成阿爾卡特集團的中國成員。但是，實際上，上海貝爾—阿爾卡特仍然是一個地道的中國公司：業務獨立、研發自主，而且通過資產的紐帶，省去了其他外企開展中國業務普遍設置的機構——控股公司。在2002年合並後，得到了很多跨國公司的管理和運作經驗，從這一點來講，上海貝爾—阿爾卡特在磨合中前行，合並的意義是1加1大於2的。