人本管理還體現在管理服務對象是各種利益的相關者。對企業來說，它不僅僅包含企業的物質資本所有者，還包括企業的人力資本所有者（即企業的全體員工），同時還應該包含企業外部的相關利益主體，如顧客等等。換言之，人本管理的企業要充分保障顧客的利益和實現對社會的責任。美國對企業的評價已從過去唯一的“利潤最大化”轉變為采用九項評價指標：創新精神、總體管理質量、長期投資價值、對社會和環境的責任、吸引和保留有才華人員的能力、產品和服務的質量、財務的合理性程度、巧妙地使用公司財產的效率以及公司做全球業務的效率。從這九項帶有導向性的指標中可以看到：企業對員工、對社會、對用戶的責任等指標在整個指標體係中占了相當分量。可見，企業要實現人本管理，必須堅持以人為中心，在選人、用人、育人、留人等各個環節實現有效的管理，提高員工的能力，並調動和_發揮員工的積極性和創造性，引導員工去實現預定的目標。
傳統管理理論把勞動者視為生產過程中一個不可缺少的要素和管理的客體，而不注意發揮人的主觀能動性。隨著社會經濟的發展，特別是管理學界對日本企業管理經驗的剖析，員工在企業生產經營中的重要作用逐漸被認識，形成了以人為中心的管理思想。人本管理的理論認為，人是各類組織的主體，管理既是對人的管理，也是為人的管理。組織管理的目的，不單純是為社會提供商品或服務，也包括為組織內的員工的發展服務。人本管理的思想強調，員工是組織的主體，管理離不開員工的參與；管理的核心是使人性得到完美的發展；管理是為人服務的。
貫徹人本管理的思想，需要著重把握好兩個原則：
（1）能級原則。人本管理的思想認為，每一個人在人格上是平等的，但在能力上是存在差異的。在完成同一活動的過程中，不同的人表現出不同的能力，表明人的能力類型存在差異。為了使管理活動高效有序地進行，必須在組織係統中建立一定的管理層次，按照能級對應的原則，充分發揮每一個人的能力，在人員選拔和工作安排方麵，要做到量才錄用，任人唯賢，人盡其能，使員工的文化水平、技術與能力水平同實際工作崗位的要求相匹配，既不要造成人才浪費，也不要使員工感到力不從心。管理者要善於發現員工的長處，根據實際工作的需要，做到用人所長。
（2）動力原則。人本管理的思想認為，組織管理的效益來源於組織的運行效率，而組織效率的提高從根本上說要依靠人的積極性的發揮。人的積極性的產生與維持需要某些動力，正確運用這些動力調動員工的積極性是管理者的責任。管理的動力來自於人們對滿足各種需要的追求：第一是物質需要和物質動力。它是指能夠滿足人的物質需要，並能由此激發人的積極性的因素。這是員工創造性工作的根本動力，也是企業經營管理的重要手段。第二是精神需要和精神動力。它是指能夠激發人的動機的精神方麵的因素，包括興趣、理想、信仰、情誼、成就感等。與物質動力相比，精神動力具有強烈的和持久的特點。第三是信息需要和信息動力。它是指外部社會與經濟發展的信息中對人所起的激勵作用。信息動力實則是一種競爭的動力。
（三）人本管理的實踐要求
按照人本管理的要求，企業的創新文化建設需要以充分尊重員工的主人翁地位為前提，讓人的積極性、主動性和創造性能夠有效地發揮出來。正如有的企業家所說：“企業好比一個圓，廠長是圓心，工人是圓周，圓周沒有了，我隻是一點，而不成其為圓。”因此，要通過企業文化營造出人人願意為企業創新的人文環境。
1.讓工人參與企業管理
工人參與企業管理的做法，在發達國家的一些企業裏逐漸風行，並形成了不同的模式：美國搞“勞資聯合委員會”；日本搞“職工代表製”、“自主管理小組”；原聯邦德國搞“組織民主”、“工人代表製”、“集體談判製”等。
2.為員工的創造性勞動提供條件
這是實行人本管理的核心。人都有表現自我、進行創造性勞動的願望。願望的實現，除本人努力外，尚需管理者提供適當的舞台。一般地說，每一個平凡的工作崗位，都是一個可讓人一展才華的舞台，但人們的素質、才能不盡相同，因而有一個“安排是否合適”的問題。如果安排不妥當，不僅壓抑人才，而且貽誤工作。人的才能與創造是隨著事業的發展而增長的，需不斷地進行調整。這種調整，應當是雙向的，除領導安排外，員工也可根據自身的情況進行選擇。若每一個人都有適合的舞台，整個企業的運轉必佳，由此形成的合力也必然巨大。
3.維護員工群體的合法經濟利益
這是實行以人為本的管理的紐帶。一些發達國家的企業在維護員工利益方麵創造了奇跡。如日本出光公司在勞資問題上“創造”了“沒有解雇之說”、“沒有退休年限”、“彼此都不計較工資多少”等天方夜譚式的“奇跡”，歸根結底是對“人”的重視。
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4.不斷提高員工的素質
這是實行以人為本的管理的基礎。日本鬆下電器公司創造人鬆下幸之助說：“在製造產品之前，首先要造就人才。”真正重視人的企業要避免兩種惡劣的做法。一種就是口惠而實不至的做法。絕大多數管理者都眾口一詞地說，人是重要的，甚至是至關重要的。可是他們通常說完就拉倒，對他們的員工並不太關心。實際上，他們可能甚至都沒有覺察到自己的這種疏忽。他們典型的回答是：“人的問題已經把我的時間全占光啦。”言外之意，無非是說：“要不是這人的問題，企業就好辦了。”另一種就是耍花招、搞空架子的做法。
（四）索尼的人本管理特色
人們認識索尼公司多是從它的產品品牌開始，索尼以它高質量、高技術的品牌被人們所熟悉。在1990年和1996年兩次全球品牌評估中，索尼是唯一進入前10名的日本品牌。索尼公司的前身是東京通訊工業公司，創建於1946年。創建時，資金僅有19.5萬日元，員工隻有20名，生產簡單的電唱機、中轉接收機等產品。50年後，索尼公司總資產達300億美元，成為世界百強公司之一。