索尼公司與許多有著悠久曆史的世界級大企業不同，它是第二次世界大戰後，在戰爭廢墟上建立起來的一個年輕企業。它在很短的時間裏，開發出日本第一台磁帶錄音機，日本第一台半導體收音機，世界第一台晶體管電視機，世界第一台小型晶體管錄像機。索尼公司首創“單槍三束”彩色電視機，並研製成功世界最早的桌上電子計算機。20世紀80年代初期，索尼公司開發的世界第一台激光唱片機和高分辨8mm攝錄機一體機問世；20世紀90年代，又開發出世界第一台VCD/CD兼容機MDP-V900G和世界第一台高亮度、綠色發光二極管等離子平麵顯示器；等等。在索尼公司50多年的曆史上，創造了20多項日本或世界第一。
索尼公司之所以取得成功，除了它在經營機製、技術創新和企業管理方麵都有過人之處外，其人本管理是索尼企業管理中最具特色和最關鍵的一環。索尼公司緊緊扣住以人為本的管理核心，任人唯才，因才施用，給每個員工提供發揮才幹的機會和天地；同時公司全體員工團結一致、同心協力，共同去開拓新的領域，創造更大的輝煌。索尼公司經過幾十年的發展形成了著名的團結一致、精誠合作的企業精神，從而使索尼公司在競爭對手如林的情況下，闖過重重難關，無往而不利。
1.強調“人是一切活動之本”
以人為中心的管理理念是企業諸多現代管理理念的核心，是一切管理的出發點和落腳點。在現代生產中，人是諸多生產要素中最重要的生產要素。高、精、尖的產品要靠人來製作；先進技術的創新要靠人來完成；企業不斷發展要靠人來實現。因而索尼公司始終堅持以人為本的管理方式，其他管理理念都是它的延伸。公司尊重每一位員工，建立互相尊重、團結和睦的企業人際關係；營造閃耀人本主義光輝的索尼精神，充分體現了人本主義管理的理念。
2.員工和企業家、股東同樣重要
索尼公司領導層認為，企業的發展壯大不是企業家一個人所能包攬的。從長遠來說，無論企業的領導怎麼優秀、精明、能幹，如果沒有一群優秀的員工，一切都枉然。因此要把員工當做同事和幫手，而不是賺錢的工具，員工和股東的分量是同等重要的。經營者固然要時刻將股東的利益放在心上，但也應經常為員工著想，應該給這些發展企業的人相應的回報。因此，索尼公司特別強調各級管理人員要尊重員工。例如，索尼公司在英國的工廠開工前，將英國當地的管理者和工程師集中送到東京集訓，讓他們和總公司員工穿同樣的工作服，一起工作，不分膚色，不分語言，不分國家，沒有種族歧視，親如一家。就這樣，索尼公司上上下下有一個共識：公司不能僅靠少數管理者，而必須依靠全體員工；在企業裏人人都是平等的，沒有高低貴賤之分，無論各分公司采取什麼管理方式，尊重人的基礎始終不變。
3.人事管理工作就是人盡其才
索尼公司在公司初具規模時，就成立了人事開發室。人事開發室和公司領導始終致力於以人為本的人才開發，“讓想幹並且也有能力幹這項工作的人去幹”、“讓能夠發現自己潛力並且能夠找到適合自己工作崗位的人充分地發揮其能力，讓他成長起來”。公司創始人井深大認為：“部長、課長或者人事開發室的作用不是強拉著大家去工作，而是讓每一個員工都鼓足幹勁工作。公司所做的事情隻是給那些具有發展自我、有強烈要求成長願望的人指明方向，為他們清除前進道路上的障礙，並為他們提供一個與其能力和個性相適應的工作。人事開發室隻不過從中起到一個媒介作用。”
4.鼓勵員工開拓創新、貢獻自己的聰明才智
公司領導認為，人人都有創造力，重要的是如何發揮。索尼的人事管理工作所遵循的原則即是人盡其才，“鼓勵和尊重個人才智的發揮，並總是努力激發人的全部潛力”。公司在製訂員工職責範圍時不將其定得過細，留下創意誕生的空間，並經常鼓勵下屬，放手去做好認為對的事，不要等待上級指示，即使犯了錯誤，也可以從中得到經驗教訓。在這種寬鬆的環境裏，員工大膽探索，在實驗中發揮創意，有利地調動了員工的創造性和積極性。因此，公司每年都能得到不少來自基層的意見和建議，這對公司改進工作、提高效率都頗有收益。
5.多種晉升製度和激勵手段
索尼公司在實行“年功序列”的薪酬製度基礎上，同時設有靈活多樣的晉升獎勵製度。公司實行兩種相互補充的晉升製度，既注重了員工晉升的資曆條件，又防止了人事製度的僵化，同時也鼓勵有創造力的人才脫穎而出，迅速成長。在員工的業績考核和幹部的提拔晉升上，采取引導的標準，即注重優先考慮有進取精神和創造力、不滿足於墨守成規的人。對於開拓性地解決工作難題或有突出業績的員工，公司給予破格提拔並委以重任。例如，公司土井利忠等人成功地開發了32比特工作站係統工程，使索尼在信息技術和計算機領域向前推進了一大步。土井利忠被破格提拔的同時，公司將他領導的11人課題組升格為“超微事業部”作為獎勵。近年來這個部門已經發展到近500人的規模，具有了很強的開發能力，成為公司的一支生力軍。可以說，索尼公司的每項技術創新，每個新產品的開發，都體現了公司人才管理的成功。
6.以創新開拓為核心的人才整合機製
（1）索尼公司特別注重給科技人員一個放手創新，無後顧之憂的良好環境和條件，員工隻要有了新的想法，便可以大膽試驗，隻是不要犯重複性的錯誤。例如，在研製收音機的高頻晶體管過程中，研究人員不被別人已有的研究成果所束縛，大膽試驗，結果取得突破性的成果。
（2）公司在鼓勵科技人員創新時，不是完全盲目的，而是不斷設立目標，從而避免科技開發與生產脫節，使開發人員有共同努力的方向。例如，在開發家庭錄像機產品時，索尼的研究人員由於了解到美國的產品既笨重又昂貴，從而確定了主攻方向，並確定研製像本書大小的卡式錄像帶，錄製時間能夠在1小時以上。由於有了非常具體的目標，技術開發人員集中全力，努力攻關，結果成功地研製出世界上第一台家用錄像機。
（3）公司在確立大的開發目標的同時，也鼓勵每一位主管、開發人員乃至每個員工都能確定自己的近期目標，無論是產品創新、技術改造，還是崗位革新，把多層次、多領域（電視機組、錄像機組等）、多環節的創意發揮到極至。為了使企業人才有後勁，公司始終注重培養人才，舉辦多種在職教育與培訓。建立了以培訓和晉升為目的的幹部研修製度，對員工按不同年限、不同級別、不同業務種類分門別類地進行培訓，其中包括向海外的商學院、研究生院派遣進修人員和留學生。