（二）員工當家做主
1983年3月，在韓國一家聲名顯赫的廠家實行了“一日廠長製”，這家工廠是生產衛生紙、化妝紙、衛生棉和嬰兒尿布的廠家，該廠經營成績顯著，蒸蒸日上，被韓國勞動部定為“傑出勞資關係示範工廠”。為了進一步加強工廠的積極向上的凝聚力，培養員工的主人翁意識和責任感，該廠經過策劃決定施行“一日廠長製”。
“一日廠長製”就是每星期三由基層員工輪流當一天廠長，負責管理工廠的業務。“一日廠長”上午9點上班，聽取各部門主管的簡單彙報，對整個工廠的經營情況有個全盤了解，然後陪同廠長到各部門、車間去巡視工作情況。這樣做，不僅讓“一日廠長”熟悉其他部門、車間的業務，還可以開拓他的視野，了解工廠車間之間相互協調的關係。
“一日廠長”可以對企業管理提出自己的看法，也可以對企業提出批評意見，並將之詳細地記載在工作日記上，讓各部門相互傳閱，各部門有則改之，無則加勉。改進工作的部門要在幹部會議中提出改進工作的成果報告，隻有當幹部會議認可後才算結束。
“一日廠長”還要像真正的廠長一樣有處理公文的權利，對各部門、車間主管送來的公文，他將自己的意見批示於後，然後交送廠長酌定。“一日廠長製”經1年多的實踐，該廠已有40多名職員當過廠長，並節省了200萬美元的成本，收到了顯著的實效。工廠把這部分錢作為獎金發給全體員工，又一次增強了大家精誠合作的向心力，令同行業羨慕不已。
“一日廠長製”的做法真可謂把員工當家做主落到了實處，高度地激發了員工的主人翁意識，也最大程度地喚起了員工的創新意識。
企業的領導者和決策者必須培養、擁護、支持新點子，為創新精神的發展與表現創造一個環境。領導人必須授權他人進行創新。但是，授權他人進行創新並不意味著每個人可以為所欲為，也不意味著創新就是承認和接受所有新的觀點。由於創新和授權是聯袂進行的，所以對它們是可以進行管理的，但同時又要留下適當的空間和自主自由的權力。事必躬親，全盤決定是對員工智慧的扼殺，往往事與願違。長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。情況嚴重者，會導致員工產生膩煩心理，即便工作出現錯誤也不情願向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片麵的。為員工畫好藍圖，給員工留下空間，發揮他們的智慧，他們會發揮得更好。多讓員工參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現的精神需要。賦予員工更多的責任和權利，他們會取得讓你意想不到的成績。其實，每位員工都想體現或實現自身價值，優秀的企業家應做的是，在為市場提供價值的同時讓員工實現自身價值。
例如在海爾，原來的開發人員現在叫型號經理，就是原來是上級要求開發人員開發這種產品，定下來之後設計生產方案，有沒有銷量與開發人員無關；而現在是開發人員自己來尋找市場，提出方案，確定後生產，生產了並不表明開發人員完成了任務，而是根據市場的銷量來確定利潤，根據利潤來提成。也就是說，開發人員不但與一個新產品掛在一起，而且也與市場掛在一起。從本質來講，用戶需要的絕不僅僅是產品本身，他們需要的是問題的解決方案。如果解決方案可以提供他非常滿意的效用，他會給企業帶來客源，企業就獲得了市場、獲得了利潤。相反，有的產品，叫好不叫座，就沒有市場，也就沒有利潤、沒有收入，其勞動得不到市場的認可。
世界上許多著名的公司都非常注重激發員工的主人翁意識，調動員工創新的積極性和主動性。由美國市民評選出來的100家最受歡迎的公司中，有一家英格拉姆計算機批發公司，其董事長有一個專用的24小時暢通的800免費電話，歡迎員工隨時與他溝通。
美國聯信公司董事長勞倫斯·博西迪除了每月給員工寫信外，還要舉行幾次早餐會，而邀請的員工則是計算機隨機挑選的。
微軟的蓋茨在公司的每次重大事件發生時都要用電子郵件與全體員工交流看法，並把總部召開的會議在網上直播。
鬆下幸之助最喜歡在與員工的交談中來獲取靈感。
在通用公司，從上到下都直呼其名，大家絕無尊卑之分，互相之間關係融洽、親切。公司最高首腦歡迎員工隨時進入他的辦公室反映情況，並對員工的來信來訪進行妥善處理。公司還每年至少召開一次全體員工自由討論會，員工在公司工作感覺像生活在大家庭中，心情非常舒暢。韋爾奇能說出1000名高級管理人員的名字和職務，熟悉公司3000名經理的表現。
美國CDW公司首席執行官每月要同25名員工共進午餐，每位員工會收到5個貼好郵票的信封，以鼓勵員工提出意見。
2004年6月24日，韋爾奇在上海明確提出：“人力資源係統比財務係統更加重要”，他還道出自己成功的秘密是，“讓你身邊的人不斷發展和創新，而不是設法控製你身邊的人”，“20年前，即使是一家美國公司，老板也等於皇帝，老板是一切；20年後，美國的工商領袖們希望為公司創造一個更寬鬆的決策環境，越來越多的員工、下屬參與到決策裏麵。讓你的員工發揮最大的潛能變得非常重要”。
沃爾瑪的全新人才管理理念——公仆領導。沃爾瑪的領導和員工之間是一個“倒金字塔”的組織關係，領導在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠是放在第一位。領導為員工服務，員工為顧客服務。為什麼這樣說呢？零售業是服務性行業，顧客就是“老板”，這是一個真真切切、實實在在的事實。員工的工資和生活享受不是從總經理那兒獲得的，而是來自於他們的“老板”——顧客。隻有把“老板”伺候好了，員工的口袋裏才會有更多的鈔票。員工作為直接與“老板”接觸的人，其工作精神狀態至關重要。員工成天為“老板”服務，誰來服務員工呢？在沃爾瑪就是領導。領導的工作就是指導、支持、關心、服務於員工。員工心情舒暢，有了自豪感，就會更好地服務於顧客。在沃爾瑪，任何一個員工佩戴的工牌都注明了“0UR PEoPlE MAKES DIFFERENCE”，也就是“我們的同事創造非凡”。除了名字外，在工牌上沒有任何職務標明，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，大家都相互間直呼其名，從而營造了一種上下平等的氣氛。