郭士納與傑克·韋爾奇關於並購成敗的觀點有異曲同工之妙：成敗關鍵在於人員整合，即並購成功的關鍵需要有人力資源的整合和企業創新精神的滋潤。
（二）關於人性的假設
管理學的人性論是指管理學家及管理者對員工的需要、工作行為、工作態度等因素的假設。現代管理的奠基人弗裏德克裏·溫斯格·泰羅（1856～1915）因將經濟學意義上的經濟人假設轉換為管理學的內容，並創立了科學管理理論而被稱為“科學管理之父”；哈佛大學心理學教授喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayon，1880～1949），通過霍桑實驗提出了社會人理念；美國人本主義心理學創始人馬斯洛（A。H。Maslow，1908～1970）在其需要層次理論中提出了自我實現的概念。之後，美國麻省理工學院心理學教授埃德加·薛恩（Edgar H。Schein）在《組織心理學》（1965年）一書中，將馬斯洛的自我實現概念轉化為自我實現人假設。經濟人、社會人、自我實現人的三種假設理論構成了西方管理人性論。
1.經濟人假設
亞當·斯密在《國民財富的性質和原因的研究》一書中發展了孟德維爾關於利己主義是人類自然特征和社會發展的動力的思想，形成了經濟人假設範式：“人類幾乎隨時隨地都需要同胞的協助，要想僅僅依賴他人的恩惠，那是一定不行的。他如果能夠刺激他們的利己心，使有利於他，並告訴他們，給他做事，是對他們自己有利的，他要達到的目的就容易多了……我們每天所需要的食料和飲料，不是出於屠戶、釀酒家或烙麵師的恩惠，而是出於他們自利的打算。我們不說喚起他們利他心的話，而說喚起他們利己心的話。”斯密認為，人的本質是以利己心為本性的經濟人。由利己觀念而形成了交換和分工等的經濟活動，此類經濟活動的根本動力在於追求個人利益最大化。在分工基礎上的市場競爭中，如果每個人都能自由地追求自己的最大利益，則會實現社會利益最大化。
第一，人以利己心為本性。被並購方員工能否積極參與並購後的企業運作，在於其對並購行為對自己影響的認識。由於以往發生或正在發生的因並購而產生的裁員已經深深印在員工的意識中，因此，我們不難解釋為什麼幾乎沒有員工，尤其是中基層員工會讚同企業被並購的；被並購後對並購方也將采取不合作的態度進行日常工作，原因很簡單，一旦被並購，將使自己被解雇的機會大大增加。
第二，經濟活動的根本動力在於追求個人利益最大化。人員整合時期，無論是被並購方還是並購方的員工中，辦公室政治的數量比平時多了，其手段也激烈。對並購方員工而言，有了絕好的升遷機會，因為被並購方的各層管理人員通常在人員整合的初期就被首先解雇，而填補這些職位的又常常是並購方的人員，因此對所有的並購方員工都有了相應的升遷空間；就被並購方員工而言，誰都知道人員整合不可能裁掉所有員工，盡其所能就有可能不被裁掉，反而有可能升遷。
第三，如果每個人都能自由地追求自己的最大利益，則會實現社會利益最大化。就具體的並購案例中被並購方員工而言，“能自由地追求自己的最大利益”，即在整合時期不僅不用為裁員、減薪擔心，而且通過並購，還可以加快現有的職業發展步伐。由此，可以使他們積極參與並購活動，最終使企業並購獲得成功，實現社會利益最大化，即1+1＞2的效果。
泰羅依據經濟人假設及當時物質匱乏的社會特點，在其代表作《科學管理原理》一書中，提出了提高工廠效率的四條原則：①研究工人的工作方式，然後對提高工作效率的各種方法進行實驗；②將所得的滿意方法形成書麵的規則及標準工作程序；③仔細挑選工人，使其擁有與工作需要相匹配的技能；按照已建立的規則與程序培訓工人，使其完成工作；④設立一個公平的工作效績水平，建立與之相應的薪酬管理係統，對超出既定水平的工作業績給予獎勵。亨利·福特創立的“大批量生產係統”實際上是泰羅思想的體現，如“傳送帶把汽車送到每一個工人麵前，每個工人負責完成生產線上的一項指定工序，如安裝車門螺絲或車門把手”，可以說是前三條原理的綜合。福特將工人工作時間由每天9小時減為8小時，工資由每天2.5美元增加為5美元，則是第四條原理的直接應用。
由此，我們可以歸納出，泰羅的“科學管理理論”是亞當·斯密經濟人假設在管理學的轉化，而亨利·福特創建“大批量生產係統”則是泰羅“科學管理理論”在企業管理實踐中的應用。內涵專業分工等管理理念的“大批量生產係統”在企業界的普遍應用，使企業的勞動生產有了大幅度提升之後，西方社會的物質文明才得到快速發展，物質產品驟然豐富，符合了“如果每個人都能自由地追求自己的最大利益，則會實現社會利益最大化”。
2.社會人思想
作為最早關注企業中員工精神需要的管理學家，瑪麗·帕克·福利特（Mary Parker Fo11ett，1868～1933）指出了被泰勒等人忽略的內容：如果管理者允許員工在日常生活中積極參與並充分發揮主動性，員工就能夠以多種方式對組織做出貢獻。泰勒從未建議管理者應該讓工人參與分析自己的工作，也從未考慮過谘詢工人對自己工作的感受。就此，福利特認為，工人最了解自己的工作，理所當然地應參與工作分析。由於在20世紀的早期，對管理的研究局限於工具性的方麵，比如工藝過程、效率原理等，把企業視為經濟組織、視員工為經濟人。因此，福利特的思想相對於當時而言過於超前，直到20世紀的中後期才被管理者和研究者接受。哈佛大學心理學教授梅奧通過霍桑實驗得出：企業中的人決不是單純的經濟人而是社會人，管理人員必須考慮工作場所的社會結構和工人社會及心理方麵的需要。
社會人假設的思想主要包括：
第一，我們所有人的安全和穩定的感覺總是從成為一個團體的成員的保證上來。如果喪失了這個，不是任何金錢的改善和職業的保證所能抵償的。
在企業並購過程中，作為被並購方的員工才有關於職業安全的心理負擔，即“安全和穩定的感覺總是從成為一個團體的成員的保證上來”。被並購方作為一個企業的整體消失，內在的種種組織、團體也就失去了存在的前提，因而其成員工企業員工的心也就散了，散了的心並不是能夠通過“金錢的改善和職業的保證”重新凝聚。由此，我們可以理解為什麼IBM在收購蓮花公司後，並沒有將它拆開，也沒有將兩公司的員工進行資源組合，而是把它組建為一個全資子公司，保留原來充滿活力的品牌。
第二，一個工業家可以很容易地假定物質因素和技術因素的壓倒重要性，而忽略或輕視工人們積極地和自發地參加這種努力的需要。但事實卻是，工業組織越是龐大，就越是不僅要依賴技術上的進步，而且也要依賴這個團體成員自發地在人和人的關係上進行合作。
此一論點實際上指出了企業並購成功率低的原因：專注於並購雙方的物質、技術等客觀因素，忽略人員主動性等主觀因素。五次並購浪潮的各自出發點概括來說不外乎技術、財務、市場，即並購的目的或是為了獲得新技術，或是為了獲得更大的市場，或是為了獲得更健康的財務狀況。這一點也可以從相關的並購理論中獲得證明，學者們提出的理論大致有規模效益理論、成本一風險理論、市場勢力理論、交易費用理論、價值低估理論、經理擴展理論等，他們的研究隻著眼於客觀因素。
Domino之所以成為IBM公司國際互聯網戰略中最珍貴的一顆鑽石的原因是，IBM管理當局不僅依賴蓮花公司在技術上的進步，而且也依賴這個團體成員自發地在人和人的關係上進行合作。關於技術、員工主動性及其與效益的關係，發生在豐田汽車上的故事就很能說明問題。
20世紀90年代以來，全球的汽車公司都增加了生產線上機器人的使用數量，並開始在汽車裏麵安裝精密的信息技術係統以提高汽車質量並進行質量跟蹤。此時，業界形成了一種共識：未來的汽車生產要由機器人取代工人。然而，豐田公司在自己已經實現完全機械化生產的汽車工廠裏發現了一個有趣的現象：當僅僅使用機器人生產汽車時，效率沒有得到持續增加。這是因為機器人無法像人一樣產生新的想法，並改進工作程序。
第三，工人的工資是按團體增產獎勵計劃支付的，但是，這個計劃沒有發生作用。工人所做的工作是按照這個團體所認為一天應當做多少的標準進行的；隻要一個人所做的工作超過了這個標準，就會被大家心理所厭惡。
這一點揭示了企業中存在“非正式組織”的事實。與正式組織相比，非正式組織更能影響員工的工作士氣，而且通過影響工人的工作態度來影響企業的生產效率和目標的達成。非正式組織與正式組織相互依存，對於管理人員應正視其存在，並利用它為正式組織服務。戰後日本經濟複蘇的主要原因之一就是管理者利用非正式組織為企業服務，“把企業看成是一個社會係統，既能滿足正式組織的‘效率邏輯’，也要滿足非正式組織的‘感情邏輯’”。在20世紀70年代末、80年代初先後有數十位美國專家去日本考察，探究日本在短短的30年中從戰後的廢墟一躍成為經濟強國的原因。他們發現了兩個關鍵詞：“質量圈”和“精益生產模式”，其中，質量圈標誌著日本產業的複蘇，精益生產模式則是日本產業的根本。進一步發現，無論是精益生產模式還是質量圈，共同的特點是以團隊的形式組成問題解決小組，其中的關鍵是團隊成員由工人、管理者及專家構成，即基層員工參與決策。這一點與典型的美國企業大相徑庭。在典型的美國企業裏，經理們認為“不能踢皮球——隻有他們自己才應當擔起做出決定的責任”，於是大大減少了企業非正式組織生存的土壤，現有的非正式組織在此氛圍下也是為企業效益服務的。
3.自我實現人理論
馬斯洛在經濟人假設、社會人假設的基礎上，建立了需要層次理論；而薛恩進一步將馬斯洛心理學的需要層次理論轉化為管理學意義上的自我實現人假設。其要點為：
第一，人的動機可以歸結為由多種動機組成的一個層次係統。從最基本的出發，它們分別是基本生理需要、生存及安全的需要、情感及歸屬的需要、自我滿足及受人尊重的需要、自我實現的需要。其中，自我實現的需要指的是人所具有的最大限度地利用自己的才能及資源的需要。當人們的最基本需要（食品、水、住所）得到滿足時，他們就會轉而致力於較高層次需要的滿足。即使那些我們可能認為“低能”的人，在他們的需要或多或少地滿足之後，也會在自己的工作中尋求意義和任務完成的滿足感。
第二，人主要還是由自己來激勵和控製自己，外部施加的刺激物和控製很可能成為一種威脅，並把人降低到較不成熟的狀態去。
第三，自我實現和使組織的績效更富有成果，這兩方麵並不存在生來具有的矛盾。如果能給予適當的機會，員工們是會自願地把他們的個人目標和組織目標結合為一體的。
這三點內容，實際上是對經濟人假設、社會人假設的提煉和提高。企業作為市場經濟的主要組成，其員工在生理、精神、安全、社會甚至是自我實現需要的滿足或部分滿足基本上是建立在以工作為紐帶的各種環境中，一旦企業被並購，已經獲得的種種滿足隨著紐帶的斷裂而消失，人們處於極端的不安狀態。並購方若是不能妥善緩解被並購方員工的這種心理壓力，就無法獲得他們的配合，整個並購也就沒有成功的可能了。所謂“較不成熟的狀態”，即需求從較高的層次降低到較低層次。麵臨職業危險的員工不太可能考慮職業發展——下個月的工資都沒有著落，哪裏還談得上什麼職業目標！告誡管理者們，對員工的激勵切勿建立在虛無縹緲的幻影中。而第三點內容實際是利用企業中的非正式組織為正式組織服務的理論依據。同時，指出實現這一目的的前提：企業員工的基本需求得到一定程度的滿足，員工開始追求更高層次上的東西。