一個企業能否做到知人而且善任，在很大程度上是由企業的經營理念和創新精神決定的。富有創新精神和現代經營理念的企業，不僅對人性有著深刻的理解，而且還能超越一般企業的用人規則，從不同角度看到不同人的不同優勢，真正做到不拘一格利用人才。人盡其才、擅長用人之道這方麵的典型案例並不少見，同時，也有一些反麵的例子更能引起我們的思考。
（一）並購失敗的原因
1.並購：一種企業創新的主要模式
在西方經濟學界，第一次提出將經濟、企業發展與創新結合起來進行研究的是奧地利籍經濟學家約瑟夫·阿洛伊斯·熊彼特（Joseph Alois Sehumpter，1883～1950）。在《經濟發展理論》一書中，熊彼特認為，所謂企業發展就是“執行新的組合”，即把人們所能支配的生產要素用新的方法、新的組織組合起來。這主要包括五種情況：采用新產品、采用新的生產方法、開辟新市場、掠奪及控製原材料或半成品的新的供應來源、實現新的工業組織。熊彼特認為，企業發展的實質就是以此五項內容為範疇的企業創新。從這五項內容出發，結合並購發展史，我們可以把並購視為企業創新的主要模式。並購（M＆A）是兼並（Merger）和收購（Acquisition）的簡稱。19世紀下半葉迄今為止，企業界共有五次並購浪潮。
第一次並購浪潮發生於19世紀末20世紀初，因電力的發明應用而形成的二次工業革命為資本的集中、企業規模的擴大提供了技術和市場的條件，同時，僅靠企業的資本累積又遠遠不能滿足社會化大生產對資本集中的要求，就使得企業之間的並購成為滿足社會化大生產及市場需要的必然途徑。此一期間的並購主要是發生在鐵路、鋼鐵、石油、通訊等基礎行業之間的橫向並購，即具有優勢的企業對同行業的劣勢企業的吞並。企業通過兼並，形成橫向托拉斯，一方麵獲得規模效益，另一方麵降低了市場競爭機製獲得壟斷利潤。
“一戰”後，科技的迅速發展導致了汽車、化工等新興工業的產生；以自動化、標準化為表征的產業合理化經濟理念的推行，又極大地推動了企業生產規模的擴大；加上，極度旺盛的證券要求及兼並經紀人的作用，於是形成了第二次並購浪潮。此次並購以縱向生產一體化為特點：並購是在與本企業生產經營緊密相關的非本企業所有的前後生產工序、流程的企業之間進行。縱向生產一體化的並購，使市場交易內部化，保證了原材料的及時、可靠供應，減少了納稅環節，降低了生產成本，增加了利潤空間。
“二戰”後，由於科學技術的發展，促進了電子、計算機等產業的崛起，形成了新一輪的產業結構調整：由重工業向科技工業轉化。此次並購浪潮，在方向上兼有第一、二次浪潮的特點，形成混合並購，即優勢企業為實現多元化經營並購買那些與自己生產經營毫不相幹的其他企業，以降低經營風險。在模式上，與上兩次的大魚吃小魚的形式不同，是強強聯合；在區域上，產生了跨國並購。
第四次並購浪潮始於20世紀80年代，其主要特點是小魚吃大魚的杠杆收購模式，即並購一方主要通過舉債來獲得被並購方的控製權，再從被並購方的現金流中償還債務的並購方式。這種杠杆收購模式使企業規模以前所未有的速度膨脹，同時促進了新一輪產業結構的調整，即高新技術產業的實現，且對各類企業形成了生存壓力。
始於1994年的第五次並購浪潮，起因於自20世紀90年代市場競爭日趨激烈，為了避免在競爭中兩敗俱傷，實現雙贏，雙方企業通過策略聯盟，分擔成本與風險、集合資源、增進相互的技術進步與企業多元化經營。策略聯盟型的並購還可以獲得新的經營思想、新的產品及新的市場，如在金融行業中，並購方通過並購不僅獲得被並購方的產品、已經開拓的市場，還可以獲得被並購方開發產品、開拓市場的思路。美國通用電器公司在1981～1997年間，共花費了530億美元並購了500多家公司，而同期淘汰了310家公司約160億美元的資產。
迄今，企業並購的出發點已經不僅僅是考慮企業規模、贏利率、企業家的價值實現或其他的理由，而是在未來的經濟格局和市場競爭中的戰略地位，用丹尼斯·凱利的說法就是：“通過合並實現公司發展已經成為‘新經濟’中許多公司的製勝法寶。”“事實上，我認為並購已經成為這些公司擴大市場份額的唯一重要手段。”
2.並購成敗的原因分析
相對於前四次並購浪潮，成功率低是第五次並購浪潮的特點。並購之後真正實現企業的規模擴展和良性發展的僅占全部並購案的40%左右。根據美國聯邦貿易委員會（FederalTrade Commission，FTC）的數據，有近60%的並購活動是從未公開的，或者是從未有人係統跟蹤的小型交易（小於300萬美元的交易）。然而，根據已經做的研究和跟蹤的並購統計數字看，收購方兼並/收購的成功率低於五成。科爾尼（A。T。Kearney）公司在1998～1999年對全球115個並購交易的調查表明：58%的並購交易未能達到最高管理層預定的價值目標。在超過半數的案例中，兩個合作夥伴沒能將公司帶到一個更新的水平，而是以支持者失望，同僚不努力工作和價值被破壞而告終。
麵對並購居高不下的失敗率，管理學界提出種種理論，如“股東財富最大化理論”、“風險分散理論”、“股東財富最大化理論”、“風險分散理論”等等。人們常常將一起並購案從頭至尾劃分為五個階段：①選擇合適的並購對象；②達成初步協議；③並購考察與協議準備；④設定最後的並購條款；⑤簽訂協議。
從中國企業最近兩起並購案，聯想並購IBM個人電腦業務及中海油收購優尼科，不難判斷，人們往往以並購協議的簽訂與否作為並購是否成功的標誌。然而，通用電器前CEo傑克·韋爾奇就並購成敗的關鍵曾說過：“總之，成功的並購產生了一個1+1：3的運動機製。”這是他在1981～1997的7年間，以530億美元購人500多家公司、以160億美元剝離310家公司的經驗總結。該運動機製表明，衡量並購成功的標準是並購後企業的經營成果大於並購前雙方經營之和。
在“1+1=3”公式中，“1”是指並購雙方的財務、市場等客觀因素，是指並購雙方的人員整合。因此，我們認為，並購後的人員重組應作為並購過程的第六個步驟，而且此一步驟才是整個並購成敗的關鍵。2002年2月，一場罷工風潮衝擊著美國的航空客運市場，導致波士頓、芝加哥等地的多個航班無法起飛。其起因就是美國最大的航空公司之一美國航空公司在兼並一家小型航空公司雷諾航空公司之後，急急忙忙開始了兩間公司的整合，在整合中對被並購公司的雇員采取明顯的歧視政策，將原雷諾公司飛行員的年工資下調至7萬美元，這是原美國航空飛行員工資的50%左右。此舉當然引起原雷諾航空員工的強烈反對，而原美國航空飛行員對同行的境況也頗為同情，於是所有的飛行員宣布因“感冒”而集體請假。為此，公司每天的損失達3000萬美元。
然而，無論是國內企業還是國外企業，各類學者、企業領導者對企業並購的關注點往往集中於並購雙方的財務狀況、產品市場占有率、銷售渠道、專利、商標等客觀的因素。他們以前五個階段為範圍尋找企業並購失敗與成功的原因，而對企業並購後的人員重組及其相關的問題甚少進行研究。總之，人們所關注的、所提出的種種理論隻是針對前五個階段，而並購失敗又往往發生在整合階段。因此，迄今為止，企業並購的失敗率並沒有明顯下降。
3.人員整合的兩種方式
第一種：裁員式。與前四次並購浪潮中的旨在獲得壟斷地位、擴大經營規模及降低風險的並購不同，第五次並購浪潮中並購的目的在於實現資源優化組合，保持核心競爭力。人力作為一種資源，自然在優化範圍內。保持核心競爭力的方式之一就是剝離非核心業務。因此，從事非核心業務的人員麵對的隻能是被解雇的結局。
直觀地說，在並購理論日益成熟的當代，其並購之所以最終失敗就是因為“並購=裁員”這一等式徹底摧毀了被並購方員工的士氣。在並購中，被並購公司由於客觀上處於被動地位，作為公司的員工自然而然地認為自己已被前雇主拋棄，而在新雇主中又不可能獲得與其原有雇員公平、公正的待遇。於是，通過為企業工作而滿足自己生理、精神、安全、社會甚至是自我實現需要的努力隨著企業被收購而化為烏有，原先所追求的事業，並為之建立起來的一切聯係全部變得虛無縹緲。不僅如此，並購意味著裁員的觀念直接威脅著員工們的職業安全。對過去努力的失落和對未來前景的不確定，在員工心裏形成極大的壓力。這種心理負擔，造成了在並購期間員工的不合作表現。如何使被並購方員工積極配合並購活動是並購期間人員整合的核心任務，如何卸載員工的心理負擔則是在並購期間人員整合的具體工作內容，這涉及到人員編製去留政策、福利薪金改變及依據、領導選任及雙方員工的團隊重組等問題。
第二種：發展式。IBM對10tus Development Corporation（蓮花發展公司，以下簡稱10TUS）的並購是一起成功並購的典範。其關鍵點如下：
首先，拒絕裁員。IBM沒有將蓮花公司拆開，也沒有將兩公司的員工進行資源組合，而是把它組建為一個全資子公司，保留原來充滿活力的品牌。蓮花公司非但沒有出現人們所恐懼的裁員，相反員工人數卻穩步上升。不到3年的時間，員工總數發展到近9000人，比收購時翻了一番。員工年流失率也從收購前的11%降到6%。此外，蓮花公司的所有製度，如福利、薪酬方案及股權等也得以保留。
其次，機會均等。在絕大部分的企業並購案中，由於對原企業人員的不信任，並購方往往不會從被並購方的高管中挑選人員。IBM則例外，在曼齊辭職消息傳出不到24小時，IBM就宣布原10TUS的兩位副總裁齊斯曼（MichaelZisman）、佩鮑斯（Jeffrey P。Papows）分別擔任並購後的10TUS的行政總裁（CEo）和運作總裁（Coo）。此舉，使人們對曼齊辭職原因的各種不利於IBM企業形象的猜測消失於萌芽狀態。值得注意的是，齊斯曼和佩鮑斯並不是橡皮圖章：兩人建議將Notes軟件的價格減半的建議迅速得到IBM公司毫無條件的首肯。郭士納（10is Gerstner，IBM公司主席）和湯普森都知道此舉風險很大。“到這份上，我們把賭注押在人身上”，郭士納說，“放手讓他們幹去吧，希望他們的做法對頭”。
1995年12月，蓮花公司翻新Notes軟件的經營戰略，斥資2億美元，為Notes軟件和Domino軟件發起一場國際營銷活動和廣告攻勢。公司產品的銷售量隨之應聲上漲，並且勢頭較從前更猛，使Domino成為IBM公司國際互聯網戰略中最珍貴的一顆鑽石，最受人們的推崇。另一方麵，IBM向蓮花公司的工程師敞開了其研發大門，具體負責人員整合的IBM公司軟件開發副總裁湯普森說：“你們可以選擇自己感興趣的東西”，IBM允許他們不加限製地使用數十億美元的研究資源，這在軟件業是前所未有的。而蓮花公司也將IBM開發的語音識別等功能融人新版Notes之中。同時，兩家公司的工程師進一步整合雙方的產品線，在狼煙四起的通信軟件大戰中迎戰來自微軟的凶猛攻擊。
IBM在並購過程中的舉措得到了豐厚回報：20世紀90年代中期，分析家將IBM與微軟、甲骨文、Sun（太陽微係統公司）、康柏、戴爾和惠普等公司相提並論。這是IBM公司的一大飛躍，因為傳統上人們總是把它同企業數據中心和玻璃房的主機聯係在一起。郭士納在完成對蓮花的並購時總結說：“企業並購就像是一次精心準備的外科手術，需要事先做出精密而周詳的分析、計劃……如果員工在企業宣布並購時就決心尋找其他的工作機會的話，那麼所有的財務計劃和預算都將是一紙空文。沒有合適的人力資源整合，一起企業並購隻能是1+1＜1.”