（三）創新資源的開發
1992年鄧小平“南巡講話”，為民營企業進一步掃清了意識形態、政策製度等方麵的障礙。同時，隨著大批國有企業職工、政府官員、外企職業經理人的“下海”經商及海外留學生回國創業，湧現出一大批從事電訊、網絡、生物行業的企業家，他們創業的動機並非為了消除貧困，而是為了自我實現。
那麼，為什麼非要通過離開現有企業來實現自我實現的需要呢？唯一的解釋就是原有的環境無法為其提供自我實現的氛圍，即工作環境令其產生太多的不滿。這主要集中在兩個方麵：對自我實現的追求和懷才不遇的境況，前者是創業的內在驅動力，後者是創業的外在原因。我們以李彥宏創建百度的案例來作說明。
談到創業的原因，李彥宏自己說：“我已經吃穿不愁了，再多幾十萬股票期權也不能讓我更高興，讓我再在一家公司靠別人的領導和判斷決定我的命運更不是我希望的。既然我對很多事情能看得比較清楚，能判斷下一個方向是什麼，為什麼不自己做呢，也隻有這樣，我才能更有成就感，更滿足。”
明顯地，創業不是為了滿足簡單的物質、安全、情感及歸屬、自我滿足及受人尊重等需求，而是為了自我實現。正如馬斯洛在關於人類行為動機中論述說：“人是一種不斷需求的動物，除短暫的時間外，極少達到完全滿足的狀況，一個欲望滿足後，往往又會迅速地被另一個欲望所占領。人幾乎整個一生都是在希望著什麼，因而也引發了一切。”此中所說的“引發了一切”，可以理解為引發了創業的動機。可以說，許多企業家非要創業的原因是因為懷才不遇，他需要找到自我實現的途徑。這主要表現為以下兩個方麵：
第一，企業管理當局不能知人善任。“讓我再在一家公司靠別人的領導和判斷決定我的命運更不是我希望的”，這是李彥宏對以往所服務的企業的管理者的否定。李彥宏在美國曾經服務過INFoSEEK公司，公司的CEo和大股東考慮的是如何讓公司賺錢。當他們看到雅虎沒有什麼好技術仍然可以成功時，也希望走類似雅虎的路——與某一大媒體結合（最終INFoSEEK與美國迪斯尼公司結合）。一家矽穀創業型技術公司和一家傳統強勢媒體相結合，其公司文化的不相融是顯而易見的，迪斯尼強勢的管理方法束縛了INFoSEEK技術人員的創造性。李彥宏在看到公司很多方向性問題並嚐試與管理層交流後，管理層並不采納他的建議，並告誡他作為技術人員隻要做好技術工作就行了。“後來一件件事證明我當時的判斷是正確的，但沒人聽我的。於是我有一種強烈的感覺，僅僅在矽穀仍然是不夠的，對我來說，關鍵是要能掌握公司的方向。”
第二，創業者自己有真才實學。“既然我對很多事情能看得比較清楚，能判斷下一個方向是什麼，為什麼不自己做呢，也隻有這樣我才能更有成就感，更滿足。”這是李彥宏的抱負。所謂的真才實學，一方麵是指能發現問題（發現商機），另一方麵是指能解決問題（把握商機）。1996年，當李彥宏看到搜索引擎這個產業存在巨大的商機時，於是通過研究解決了如何將基於網頁質量的排序與基於相關性排序完美結合的問題，並因此獲得了美國專利。當李彥宏把他發明的新技術演示版本拿到矽穀參加學術交流時，他成了“搶手貨”，微軟、INFoSEEK等公司紛紛向他伸來了橄欖枝。“我去矽穀轉了一圈，最終選擇了INFoSEEK，原因是INFoSEEK的CTo也就是管技術的一把手很看中我這項技術，他是從一個普通工程師一步提到CTo的，他希望找一個合適的人替代他做以前的工作。”但讓李彥宏沮喪的是，這一次，他的宏圖大誌仍然沒有得到實現，“公司的方向不是一個技術人員能左右得了的”。當1999年，作為國慶50周年觀禮嘉賓，李彥宏再一次回到國內時，他看到的情況已經完全不一樣了，他當時的感覺是國內上網已經很時髦，有名氣的網站也很多，但這些網站背後依賴的技術卻不是很好，尤其是搜索引擎技術。“中文搜索引擎和英文搜索引擎相比簡直是天壤之別，不僅慢得不能忍受，而且能搜到的東西也少得可憐。”李彥宏想，“我既然懂這方麵的技術，可以回來做些事了”。國內互聯網市場的規模效應給做技術的李彥宏提供了施展空間，李彥宏覺得機會來了。1999年底，李彥宏在北大資源賓館創立了百度在線。
從上麵的分析可以看出，百度創立的直接原因是INFoSEEK不知人善任。我們不妨設想一下，如果INFoSEEK的管理當局不僅僅以李彥宏為技術工具，而是發揮其技術專長與市場洞察力，給他以充分發揮的空間，李彥宏不可能會產生自己開公司的念頭，由於他的創意而產生的類似於百度性質的公司也將歸屬於INFoSEEK。
因此，對於一個企業的創新發展來說，知人與善任是創造力開發的重要途徑。在2人以上的組織、團體中，從治大國到烹小鮮，如何“知人善任”都是一個古老的課題。然而，當今的企業經營實際上是對人的經營，能否做到知人與善任是企業成敗的關鍵。在對人的管理和人力資源開發過程中，迄今已經發展出種種理論和實踐模式，有正麵的成功案例，也有反麵的失敗教訓。這裏需要我們始終記住的一條“硬道理”是：企業創新永遠是人的創新。因此，管理者不要試圖改變、消除員工的缺點，而是要以缺點促使優點的發揮，通過知人善任、揚長避短，來激發人的創造性天賦。正如彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中所說：“有效的管理者能使人發揮其長處……要知道任何人都必定有很多的缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設法使其不發生作用。管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務。”
（四）力帆集團的創新資源開發
力帆就是一個靠創新發展起來的企業，其創新之道在於高度重視創新資源的開發。
1992年力帆集團創立的時候，該企業隻有20萬元資金，9個員工。經過14年的發展，該企業的銷售收入從1992年的730萬元增加到2005年的73.2億元，增長了1000倍；就業人員從1992年的9個增加到2005年的9069個，也增長了1000倍；給國家納稅從1992年的24萬元增加到2005年的2.81億元，增長1100多倍。力帆集團每年平均70%的速度發展，靠的是什麼？
2006年6月17日，力帆控股集團董事長、全國工商聯副主席尹明善應邀在北京大學中國經濟研究中心·北大國際MBA畢業典禮上發表演講。他把力帆的成功總結了很多方麵，比如產品和技術的創新、營銷的創新、品牌的創新、公共關係的創新等等。該演講包含了很多精彩片段，當他談到企業的創新資源開發時說：“民營企業差不多都從家族企業開始，在創業的過程中，慢慢又積累了很多‘開國元勳’，企業做大了之後，這幫親人、包括家族成員和‘開國元勳’，用與不用，是一個困擾民營企業的問題。我的觀點是，賢親並舉，用親人是為了穩定，用賢人是為了發展。根據我個人的研究，用人之道，有上中下三策：任人唯親是下策，任人唯賢是中策，賢親並舉是上策。至於用人唯親是下策，無需爭辯。有人問我，老尹，為什麼用人唯賢還是中策呢？朋友們，凡是賢人，難免有幾分高傲，一群賢人在一起，要把他們打造成一個團隊，要付出很長的磨合時間，要付出很大的磨合成本。四川有句土話，叫做‘荷葉包釘子，個個想出頭’。所以要把他們打造成一個團隊，相對比較困難。用人之道的上策，是賢親並舉。因為親人和你有多年的理解和默契。有時候，一句話，一個字，甚至一個眼神，他都能夠理解，這就是為什麼克林頓上台要用克林頓的班子，布什上台要用布什的班子。經過我的思考，古今中外，凡是能夠成就大事的團隊，無一不是賢親並舉的。當我年輕的時候，我也曾經是一個‘憤青’，我老是責備為什麼一朝天子一朝臣，到了今年年近69的日子，我才明白了，一朝天子一朝臣是正確的用人之道。我們也要重用賢者，我看中了一個人，死心塌地要把他留下來，那就要八分人才，九分使用，十分待遇。”
力帆集團對待員工實行的是鐵飯碗的政策，“那就是決不因為經營好壞而裁員，我們全員參保。為什麼？中國人心中的最痛，就是失業。鐵飯碗，在中國人心目中是一個美好的東西。遺憾的是，許多當權的官員，很多發了財的老板，還板著臉對那些弱勢群體講，我們要打破鐵飯碗，讓我們的員工感到，企業不可親，社會不可愛。我們中國人多年沒有社會保障。所以俗話講：興，百姓苦；亡，百姓苦。老百姓對國家、對社會沒有寄予什麼期望。中國人的生存之道是養兒防老，積穀防饑。所以力帆要把自己的企業變成員工們防老所養下的兒子，變成員工們饑荒時候存下的穀糧。當我們境遇好的時候，我們開倉存糧；當我們境遇差的時候，我們就開倉放糧。所以我把一個企業總結為：‘老板厚道，員工地道，和諧企業，生財有道。’其實一個老板，不必要太大的能耐。如果你們今後當了老板，我請大家記住，你最要緊的是要厚道，然後你的員工就地道了。”
在選人方麵，力帆還實行了“科舉製”。“民營企業選拔人才難，甚至有些時候比國有企業還難。去年是中國廢除科舉製度100周年，我看到了很多紀念的文章。我在思考，科舉製在中國曆史上還是有它的進步作用。比如說王安石、狄仁傑這樣的宰相，不都是出於科舉製嗎？像唐宋八大家，不都是科舉製考出來的嗎？科舉製可以不拘一格地選拔人才，還有助於穩定社會。讀書人如果不允許他升遷，他可能會造反。如果覺得升遷有望，他就會埋頭讀書，今年考不上，他不怪人家，隻怪自己學不好，於是又回到家去頭懸梁錐刺股。因此中國古人講，人生的四大樂事：久旱逢甘霖，他鄉遇故知，洞房花燭夜，金榜題名時。金榜題名，是人生四大樂事之首啊。所以，力帆搞了科舉製。我們的辦法是，在上一年曾經獲得過力帆分公司的表彰以上的人員有考試的資格，經過報名，評審，最後有780餘名員工獲得了考試資格。其中我們在越南的工廠也有幾十位。為了體現考試的公平，我們也把考卷密封起來，專人送到了河內。同一時候，國內國外，同時開考。我們請專家們閱卷，初選了20名分數最高的員工，然後這20名員工就由老板和老總來進行口試。科舉製最大的缺點就是考試內容不實用，所以我們讓筆試和口試的題目盡量與企業的研發和管理相結合。經過我們的考試，選出了8名進士，1名探花，1名榜眼，1名狀元。我們的進士月薪加1000元，探花加2000元，榜眼加3000元，狀元加5000元，我們這次考上的狀元，原來工資隻有1800元，這次平步青雲，一下就漲到了6800元。每一個人至少提升一級，而且還要披紅掛彩，打馬遊街。有人跟我說，董事長，我們要去租馬嗎？我說不要。我們力帆不是有轎車嗎？也有開天窗的。就讓我們的前三甲從天窗裏麵站出來，披紅，然後力帆軍樂團為他們開道，幾千員工夾道歡迎。為什麼我們要這樣做？我們要讓力帆的1萬名員工明白，力帆要不拘一格地選拔人才。無論你的學曆多麼低，現在的位置多麼低，隻要你考上了，你也可以平步青雲。這樣才能讓我們的員工熱愛企業，關注企業。自從科舉製度開始實行之後，在企業中出現了很好的學習氣氛。”