有些老板，隻要一、兩筆生意做得比較順手，就開始張狂起來，以為做生意不就是一種很簡單的事嗎？於是每天都處於興奮狀態，恨不得做盡天下的生意。其實，這個時候是最關鍵的時候，可以決定一個公司成敗的界限。所以真正善做生意的人都采用穩紮穩打的經商兵法，越是做得順，越要把下一步各種潛在的危機考慮清楚，做到防患於未然。
1.公司競爭是公司間基本競爭力量的對比、抗爭。公司麵臨的威脅，或者機會，將主要來自這些力量的對抗過程。
2.目標一旦建立並且被接受，下一步就是製定一個項目日程。日程對於最大限度地利用人員和機器是非常重要的。如果一個項目與整體工作密切相關，安排好它的日程也非常重要。對於很多項目來說，安排其日程的最好工具是一張大事記錄表或者一套表格，該表格顯示與整個工作相關的各個環節的開始和結束的時間。
3.要全麵係統地分析實現既定目標的有利條件和不利因素，或者說，存在哪些方麵的機會與威脅。然後，依據上麵的分析，確定實現既定目標的具體方案。那些選擇起點高、規模大、投資多、周期較長的行業的商家，因為麵臨的風險也較大，掉頭改行又不容易，所以，尤其要認真搞好長遠規劃工作。
靠自己的強項說話
每個人都有自己的優勢，做強優勢，即為成功的製勝法則。作為公司老板費盡九牛二虎之力，你終於把自己的公司辦起來了，不過遇到的第一問題是，自己缺少在商道上摸爬滾打的經驗，不敢大膽行事，從而可能產生恐懼心理，因為總是怕砸。在這裏，我們希望你辦起了公司，更要經營好公司，找到自己的強項，把優勢做足做大。一句話，成功商道的製勝法則之一就是：從自己的強項和優勢上開始突破！隻要你的公司不是冒牌貨，那麼都有自己的特點，你把這個特點發揮出來，就成了長處，就可以在不利的環境中適應，把危機變成機會。精明的老板在於了解自己的長處和競爭對手的短處，而平庸的老板畏於自己的短處和對手的長處。
1.學會以優勝弱
簡而言之，小公司經營戰略就是以本公司的優點去攻取對手的弱點，守中有攻，攻中有守；保存自己，消滅敵人。這是小公司生存的關鍵，也是它取勝的條件。要根據公司的性質，即“本公司能做什麼”來決定戰略目標。靠大量生產低價格、單一產品來競爭的公司是不能製造質量好、品種多、價格高的商品，並為其提供服務的。因為它沒有製造這種商品的專門技術與工藝。應該以創造“有個性的公司、有價值的經營”作為小公司的發展目標。如提供食品。業務部門用的和大眾用的就有不同，此時就要考慮本公司實際狀況或能為誰提供服務的問題。公司不同成長階段有不同的市場定位選擇。高成長時期，在一個有魅力的市場呆下去就可以。但在低成長時期，就需要進行深入分析，看看本公司能做什麼，然後選擇適合本公司性質的項目來經營。要使別人無法與自己競爭，應以獨創的商品來決定勝負。在商品過剩的時代，商品的品質相同就會產生價格的競爭，如果價格相同就會產生品質和服務的競爭。小公司取勝的條件，就是要使自己的公司與競爭對手有所不同，始終保持自己公司的長處，致力於獨創，打入能取勝的市場。要動腦筋創造一些獨特的商品和銷售法，把有縫可鑽的市場作為本公司的獨占目標。這個獨占目標就是打入小市場，在輕、薄、小、特、優上做足文章，做大公司不願做的生意，從而體現小公司“小而特”、“小而專”、“小而優”、“小而精”、“小而新”的強勢。例如，建國前西安市城隍廟的買賣，大都是小店小鋪，但卻家家顧客盈門，生意興隆，其原因就在於他們經營的商品大多為大商店所沒有，特色突出。此外，在銷售的方式方法、資金運用、價格核算等方麵都要發揮其小的特點，變小為巧，以巧促銷。
2.學會以長攻短
小公司“船小好調頭”，大公司“船大吃水深”。在大小公司之問，盡管有規模大小、力量強弱之分，但小有小的優勢，大有大的弱勢。小公司決策一般集中於公司老板一人身上。老板命運與公司經營休戚與共。如果戰略決策、經營方針稍有失誤，便隨時會有亡家破產的可能。這是小公司的劣勢，同時也是它的優勢所在。大公司資源豐富，人才濟濟，它承受風險的能力遠比小公司高。這是大公司的優點，也是其致命的弱點。對大公司而言，在競爭中生存與發展的威脅要相對小一些，所以，優越的生存環境、龐大而複雜的組織結構、國有的財產關係等，往往會滋生出組織僵化、官僚主義、安於現狀、決策程序複雜、缺乏活力和主動精神等一係列大公司病。這一係列大公司病是“船大吃水深”的症結所在。相比之下，小公司的“弱點”是“船小好掉頭”的動力源泉。小公司老板麵臨市場競爭風險的威脅較大公司老板要大，在決策上往往慎之又慎。而最主要的是，小公司的決策主體與財產主體是合一的，組織的權力資源集中配置，沒有政出多門、雙重公司老板現象。在市場競爭的大風大浪之中，公司經營者個人統一駕馭，往往能把公司駛向成功的彼岸。小公司的生命力還在於從獲取信息資源開始到采取行動的時間短。每天從第一線來的商情報告幾乎都是現場體驗的資訊，業主直接深入商品生產與銷售的現場，並立即采取應變措施。這些隻有小公司才能做到。小公司的優勢是潛在的，而其劣勢則是現實的。對於小公司來說，精明的公司老板在確立經營戰略過程中，要了解自己的長處和對手的短處，而不要畏於自己的短處和競爭對手的長處。長處和短處是可以轉化的。在市場競爭中，小公司要善於回避自己的劣勢，通過經營戰略的有效實施，把潛在的弱勢轉化為現實的強勢。不畏於自己的短處，就需要不斷發現本公司的最大弱點。如果公司快要倒閉，就要想一想導致虧損的原因是什麼，是由於資金問題造成的，還是由於商品缺乏競爭力、銷售力、技術力，或是由於公司的綜合力量弱造成的。如果市場占有率不高，就要分析影響銷售的諸因素。銷售額取決於價格和數量，如果提高了價格就會影響數量；原料漲價可以采取控製數量的辦法。需要摸清公司弱勢是在於價格的差別還是在於數量的差別；價格是有競爭對手的，而數量是可以在公司內部進行調整的，可以通過改變商品的種類來壓低價格。總之，要“看看森林、看看樹木”，發現公司最大的弱點是什麼，再有的放矢地進行改革創新，使弱勢轉為強勢。
3.競爭是“你死我活式”的較量
公司競爭是公司間基本競爭力量的對比、抗爭。公司麵臨的威脅，或者機會，將主要來自這些力量的對抗過程。美國著名戰略學家波特在其所著的《競爭戰略》一書中指出：“一個產業部門的競爭態勢取決於五種基本的競爭力量，這五種力量的合力將決定產業最終的利潤潛力。”這五種力量是：
（1）市場的潛在加入者。新加入者會帶來新的資源、新的生產能力，其必然會影響公司現有的市場占有率，打破公司間競爭力量的對比。
（2）公司（產品）之間的競爭激烈程度。
（3）替代品或服務的競爭壓力，如鮮花、工藝品替代糕點、糖果等作為禮品，空調替代電扇等。
（4）用戶或顧客的成交能力。其實質是不同的公司對不同的市場、用戶的選擇，即市場目標定位。
（5）供應者的成交能力。即供應商對廠商所需資源的壟斷程度，如長虹集團公司對彩管的集中購買。波特指出：“從戰略製定的觀點來看，五種競爭力量共同決定產業競爭的強度和獲利能力，而其中最強的某個力量或幾個力量處於支配地位並有決定性的作用。”因此，公司競爭戰略成敗的關鍵就在於能否分析出整個競爭力量的本源及其強弱，與確定本公司的優勢與弱勢，使自己處於一個有效地抵禦這些競爭力量的位置，從而構築起公司的競爭優勢。“良馬能曆險，耕田不如牛。”競爭優勢是公司在市場競爭中所具有的獨特能力。例如，一家通過自己的糖果銷售連鎖店經銷自己的產品的糖果製造商，可能因為糖果銷售連鎖店的經營不善而連續虧損，此時，該製造商就應賣掉連鎖店，充分利用專業化分銷網絡的優勢，在自己的糖果生產、設計上下功夫，生產出美味、價廉的糖果產品。這是揚優避劣的選擇。再如，蘋果公司的優勢表現在許多方麵，但它在創業過程中表現出的最大優勢是它的創新性。這種創新性絕不僅在於它開發了一個小型計算機，更主要的是它開發了一個尚未被意識到的領域，即創造了計算機小型化、個人化的新概念、新思路。構造競爭優勢，需要對競爭雙方力量對比進行了解和分析。通常，公司在結構分析的基礎上找出那些決定性的主要力量（潛在的或現實的），並根據力量對比和利益大小，或直接對抗或聯合合作，以形成公司的競爭戰略。