有創新，才能突破常規
美國著名管理大師傑弗裏說：“創新是做大公司惟一成功的製勝法則”。沒有創新，公司管理者肯定會毫無作戰能力。也根本不可能有繼續做大的可能。創新即突破常規，創造機遇，找到新招。創新意識，猶如一層窗戶紙，不捅破不明白，而捅破這層窗戶紙雖然十分容易，但也要用敏銳的目光，發現你所要捅的窗戶紙，然後對準目標，大膽施力，以求突破。為什麼要找出創新的目標呢？這是因為：其一，我們將要麵對的未來世界，不是一個固步自封的世界，而是一個充滿競爭的世界；而這種競爭，主要是創造力和創造性的競爭。其二，真正創造性活動的指向，基本出發點不應當是要妨礙別人幹什麼，而應當促進人類社會活動（也包括自己所創事業）的進展；“布裏丹的驢子”的故事很能說明問題。有一頭驢子，它肚子很餓，而在它麵前兩個不同方向上等距離地有兩堆同樣大小、同樣種類的料草。驢子犯了愁，由於兩堆料草和它的距離相等、料草又是同樣的數量和質量，所以它無所適從，不知應該到哪堆料草去才是最短距離，才最省力氣，於是在猶豫愁苦中餓死在原地了。這個故事無所謂真實，但它的寓意是深刻的，除了故事創造者們的批駁布裏丹環境決定意識的觀點外，它還告訴人們：許多時候，隻要有點創造意識，就會煥發創造行動，就會有活力；而呆板凝滯是足以扼殺創造性的。前幾年，有個人賣一塊銅，喊價28萬美元，好奇的記者一打聽，方知此人是個藝術家。不過，對於一塊隻值9美元的銅來說，他的價格是個天價。他被請進電視台。講述了他的道理：一塊銅價值9美元，如果製成門柄，價值就增值為21美元，如果製成工藝品，價值就變成300美元，如果製成紀念碑，價值就應該值280000美元。他的創意打動了華爾街一位金融家，結果那塊銅最終製成了一尊優美的胸像一一也就是一位成功人士的紀念碑，最終價值為30萬美元。從9美元到30萬美元之間的差距就是創造力，或者說創造力的價值。奧列佛·溫特·懷斯曾說：“人的智慧如果滋生為一個新點子時它就永遠超越了它原來的樣子，不會恢複本來麵目。”創造力本身不是奇跡，人人都具備它，但它產生的成果卻應該被冠以奇跡美稱。
至於創造力的含義，我們這樣來理解它：
（1）創新的能力對你來說，隻要是新的點子的產生，都應歸於創造力，也就是說創造力就是創新的能力。這一點需要強調的是，隻要對你來講是新點子就行了，因為別人在你之前完全可能已經有過你的想法了。
（2）創造發明也就是將創意實際運用。
（3）有創造力的想法這是與身俱來的天賦。隻不過有很多人需要通過學習、訓練、指導、開發和應用而已。總的來說這是解決日常生活問題的一項優秀技能。
（4）有創造力的人他們的特點是能夠克服各種對創造力的妨礙，特別是自己無意中對自己的束縛，並充分地應用創造能力改造生活和各種層麵。
須牢記一條真理：我們每個人都可以應用創造力，同時在應用中增強這種可愛的能力。也許有人認為，高智商就意味著高超的創造力。但這是一種錯覺，至少不完全對。已故的肖爾米克斯博士是世界經濟理論界的泰鬥，在他獲得經濟學界某個最高級別的大獎後，回到故鄉，並拜訪了當年就讀的中學。他自己也很驚訝當時成績的一般，再看智商時，智商分數不過90，也普通得無奇可言。他愉快地解釋：“創造了不起的經濟理論其實不算奇跡，隻有戰勝自己的智商才真正了不起。”這表明智商不等於創造力，並為眾多苦於智商不高的人們提高創造力指出了增強信心的依據。令人驚奇的是，幾乎所有時代的心理學家們都發現成人欠缺創造力，這個現象令很多成人擔心和焦慮。從而認定創造力可能是某種天賦，並非人普遍具有的本能之一。這一點，從研究資料中顯示出來：心理學家們針對45歲的年齡層進行創造力測驗，結果隻有5%的人被認定為有創造力。接著又對20至45歲之間的成人進行創造力測驗，結果竟然也隻有5%的人合格。這個結果令心理學家們萬分沮喪，幾乎要判定創造力是特殊人物才具有的能力。但是，接下來的測驗卻令人鼓舞，因為在17歲年齡段的結果達到了10%以上。更驚訝的結果是，5歲兒童中，具有創造力的人竟然高達90%，它表明，人們的創造力是生來就有的。隻是隨著年歲的增長遭到了抑製而已。有理由認為，就是在抑製狀態下，人的創造力並沒有徹底喪失，而是處於隱蔽狀態，未曾發揮而已。人的創造力是沒有極限的，惟一的限製來自你所接受的知識係統、道德係統和價值係統。這些係統常常妨礙人們的創造力。由於這些係統的紛繁複雜，很多人在其中受到空前束縛，甚至認為自己沒有創意。殊不知，任何一種係統都是人創造的，所以，你有權利持懷疑態度。通常情況下，人的障礙在於，沒有真實麵對自己的問題，而根據各種係統的成見來判斷自己能做或不能做。他們被先人之見害得很苦。其實，有很多你深信不疑的事情，可能是垃圾，它阻擋了你的創造力。每當你察覺被某種信念所限製時，不妨刪除它，用一個能夠保留和有助有益的信念來取代。作為公司管理者必須善於把有礙於創造力的“絆腳石”克服掉，找到適合於自己的製勝之路。
千萬不能做保守派
假使公司老板墨守成規、不加改善成為一個保守派，則表麵上看起來妥善完備的規定，實行起來往往會引起意想不到的糾紛。規則是人製訂的，但往往規則一訂，卻回過頭來把人套住。也就是說，當初製訂時，是大家絞盡腦汁想出來的，但經過一段時間後，就與實際需要脫節，而產生種種缺陷。若要加以修正，則需花費相當的時間和精力，因此，人們隻好繼續墨守成規，成為規則下的犧牲品。這會毀掉成功的製勝法則——創新！有些公司越辦越差，就是因為缺乏創造機會的本領！創造機會需要主動性！一個充滿創新精神的老板能夠帶領公司不斷地從成功走向成功；而一個因循守舊、缺乏創新意識的公司老板，必然會使公司陷入窘境甚至退出市場。老板應該時時都要有創意，充滿創新精神。因此，老板應該常常帶給大家新觀念、新刺激，否則團體難以有進步和發展。要是老板滿於現狀，將會使大家變得守成，這樣就會退步。當然，創新不是淺薄的隨意決定，而是老板在追求理想的過程中，從深刻的思考、困苦和折磨裏得到一些充滿創意的想法。事實將證明，創新對一個公司來說是多麼的重要。以進攻性為主的經營戰略，可以叫做攻勢經營戰略。攻勢經營戰略的特點就在“攻”字上。
攻是勢的核心，勢是攻的基礎。有勢無攻，勢將無從發揮；有攻無勢，攻將難達目的。攻勢合一，方能大展其威。開展多角度、廣範圍、全方位的攻勢經營，是在市場經濟條件下，公司應采取的一種重要經營戰略。因為公司處在商品激烈競爭環境包圍之中，不進則退，不攻則敗，不興則衰，隻有主動進攻，才能取得成功和勝利。正確運用攻勢經營戰略，說到底就在於正確處理攻與守的矛盾關係。攻勢經營戰略的內在矛盾構成因素就是攻與守。攻勢總是與守勢相聯係在一起的。沒有守勢，攻勢也就不能存在。因為公司要發展，離不開基礎。基礎的強弱直接決定著攻的勢頭大小、力量強弱，直接決定著攻的勝負結果。而基礎的存在離不開“守勢”。守不住就攻不成，守不好也會影響攻的勝負。所以，從這個意義上講，守勢是攻勢的前提和條件，沒有守勢也就無所謂攻勢。同樣，守勢也離不開攻勢。守勢固然重要，但隻守不攻，再堅固的基礎也守不住。這是因為，市場經濟的發展處在日新月異的狀態中，今天的名牌，到明天就可能轉化為舊牌子；今天的創新，到明天就可能轉為守舊。如果公司不采取主動攻勢，不斷出擊，不斷創新，就必然要被滾滾翻動的商品大潮所淹沒。從這個意義上講，攻勢是絕對的，守勢是相對的，攻勢是守勢存在的前提和條件。攻勢與守勢不僅是相互聯係、互為條件、相互製約的，而且也是相互滲透、互相轉化的。在公司經營中，攻中有守，守中有攻。公司的“守勢”並不是被動的、靜止的，而是主動的守勢，是滲透著攻勢的守勢，是守中有攻，守中求攻，守攻相合，守攻同一。同樣，公司的“攻勢”也是攻中有守。公司的攻勢雖然是絕對的，但是，它的絕對性來自守勢的相對性，是與守勢相結合而存在的。沒有守勢的相對性，也就不存在攻勢的絕對性，單純的攻勢是沒有的，因為公司的發展不會是一帆風順的，求攻必須求守，隻有攻中有守，攻中求守，攻守同盟，合二為一，才能真正發揮攻勢的巨大威力。公司從創業開始，以攻勢為主。當創業已成，攻勢就轉化為守勢。公司的擴大再生產是公司生存和發展的源泉，而要擴大再生產，就必須謀求攻勢，謀求出擊，這樣，守勢又轉化為攻勢。
公司的守勢與攻勢的相互轉化、不斷更替，推動著公司一步步向前發展。創新是針對未來的需要。這種需要可能業已存在，但所采取的解決方法未能令人滿意，例如過去的交通運輸工具，在速度、舒適及安全等方麵，不能適應將來這些方麵的需要。另外，也有許多需要是過去所沒有的，例如防治汙染、節省能源消耗等等。所以可以說，將來眾多組織的存在價值，就在於能對這些未來需要有所貢獻。創新並非指一種新學說、新知識或新發明，而是指一係列的實際行動對於其相關的外部環境（如市場）產生某種影響作用。過去曾有許多偉大的發現或發明，在世界上出現並存在了一段漫長的時間，但因缺乏資源及行動的支持，對於現實世界並未產生任何改變作用，它們都不算創新。這種創新屬於社會或心理程序，而非技術程序。一種新的事物或行為能否被人們接受，並非純粹取決於技術因素甚至經濟因素。由於人們接受新的事物，需要改變其觀念、知識和行為模式，因此新事物每每遭受抗拒，這是屬於社會及心理作用的範圍，因此要獲得成功的創新，往往要針對這方麵因素著手。隨著科技的進步，市場的迅速擴大，近年來的創新所需要的往往是各方麵知識和技術的結合，必須使用昂貴的設備，尤其是創新的推廣費用數額龐大。諸如此類的條件，幾乎都不是單個的“創業家”、“發明家”所能具備和擁有的。於是這方麵的創新活動，很自然地落在組織身上；這樣的組織擁有各方麵的人才、設備和資金，其創新能力遠非個別“創業家”、“發明家”所能比擬。這是一個飛速變化的時代，“這裏將隻有兩種老板——應時而動的和已經死亡的”。現在的企業是生存在一個工廠越來越多，產品越來越多，而消費規模卻基本固定的世界裏，不拿出新的東西來，是難以長期吸引消費者的。就公司的發展來說，常規管理就像在走路，創新管理則是在跳躍。拿人來說，走得快慢的區別，是在平麵行進10米還是20米的區別。但老是走是不夠的，因為你老是在平麵。可是如果在走的時候再加一個動作——跳，那麼你就從平麵躍升了。從10米走到20米，就是我們在管理中所用的改良，從一層躍升到二層，就是我們在管理中所用的創新。躍升的基礎在平麵，躍升的動力在於不滿於老是在平麵。人不能老在平麵，公司不能老不躍進。不然，就隻有一個結果——不進則退。日本是一個富於創新精神的民族，因為他們資源少，資源少卻想創造出更多的財富，怎麼辦？隻有從創新找出路。自1979年索尼公司發明隨身聽以來，到1992年公司已開發了227種不同的品種，大約每三周就有一個新產品麵世。而比爾·蓋茨之所以能成為世界上最富有的人，就在於他有一個創新能力絕佳的頭腦，能夠“無中生有”。這些都說明了“惟一持久的競爭優勢來自比競爭更快的革新”，現在的情形是要麼革新、不斷創造，要麼就是死亡和破產。