效益是公司成敗的睛雨表。怎樣把公司的效益抓起來呢？各有其說，各有招法。有些公司隻是在麵上把效益擺在了第一位，實則是被各種矛盾糾纏著，你嘀咕他，他琢磨你，結果把公司搞得“熱熱鬧鬧”，毫無效益可言。這種通病，對一個試圖有所作為的公司而言，可謂致命。所以，一個公司一定要擺脫各種人為因素的幹擾，真正把效益擺在第一位，否則誰都會沒有飯吃。
1.衡量一個公司能否做大，與其管理的成功程度與經濟效益有關。管理成功，效益增加；管理失敗，效益降低。這裏的效益既指管理產生的效益，又指管理達到目標的程度。
2.一個想要做大的公司，必須要確定一個適合自己的目標，才有可能正常發展，否則就會選錯了路，走歪了路。有了目標，就有了方向。沒有目標的發展，隻能是空耗精力。公司老板必須是規劃目標的智者，通過目標引導公司有序做大。
3.最準確的考核，是激發員工工作熱情的成功製勝法則之一。作為老板，每個月都要對員工打分，以便掌握員工的工作成效。當然，這種“打分法”，隻是量化管理的一種手段，不能流於形式，更不能帶來負麵作用。
4.從某種程度上講，管理就是恰當分配。麵對各個工作環節，各種不同類型的人，如何分配工作？答案很簡單，就是身為公司老板的你，一定要成為分配工作的內行、否則，你將處處受阻。
效益可比黃金
效益就是公司的黃金，因此效益是任何公司中成功的製勝法則。效益從何而來？應當與公司的經營目標有關。一個公司要想全麵做大，必須要強化自己的經營目標，因為對很多公司來說，最怕的第一件事就是發展的目標越來越模糊了，仿佛火車到站、船到碼頭，公司上下都鬆了勁，而對公司進一步發展的目標已經沒有多麼強烈的追求了，而是走到哪算到哪。這種狀態，是許多公司做不大的致命弱點。因此一個想要把自己公司做大的老板，必須要鏟除這種目標模糊的現象；另外一個大問題是：有些老板有極力想把公司做大的心態和目標，但是由於各種各樣的原因，他所追求的目標並不能成功，相反對公司的管理和效益都帶來了比較大的打擊，從而製約了公司做大的計劃。因此，要想做大公司，必須在管理上遵守：目標和效益掛鉤！這是公司成功的製勝法則之一。“目標消失”是公司老板反對的經營方式，因為這是失效經營，與做大公司的想法格格不入。衡量一個公司能否做大，與其管理的成功程度與經濟效益有關。管理成功，效益增加；管理失敗，效益降低。這裏的效益既指管理產生的效益，又指管理達到目標的程度。確立管理效益標準的目的，是在對管理的實際結果和理想結果進行比較，對管理所達到預期目的進行程度上的分析。管理的效益標準比較複雜，在具體運用時要考慮到各種因素的影響：
（1）效益是根據預定目標衡量出來的，因此，一個明確而具體的管理目標是效益評估的重要前提。如果管理目標模糊不清，或者人們的看法不一，那麼評估就不能統一和客觀。
（2）要高度重視管理實施完成目標的充分性，充分性在這裏不僅表現管理實施後滿足人們需要的有效程度，而且還表現為需要被滿足的人的靈敏度；不僅表現為解決問題的深度，而且還表現為解決問題的廣度。
（3）管理的效益是管理實施後所獲得的某種結果，這種結果是一種客觀性的存在，因此效益標準應該是客觀性標準。同時管理所達到的目標的程度還與人們的認識水平有關，因此效益標準又很難排除它的主觀因素。在實際評估過程中，我們要在考慮主觀因素的前提下，保證管理評估的客觀性。
（4）在對管理進行效益評估時，既要看到它的正效益，又要看到它的負作用，要把它們嚴格地區別開來。目標既是決定管理效益的一個標準，又是它的一個約束條件。由此可見，管理目標與管理效益的關係，的確是“一損俱損，一榮俱榮”。例如：維克多·加姆是哈佛商學院畢業生，靠推銷小電器掙了幾百萬之巨。1988年，加姆買下“新英格蘭愛國者球隊”，可經營一個人事紛雜的足球隊與推銷電動剃須刀就完全是兩碼事。果然，加姆接手後球隊就頻頻失利，隨後又因一球員對一名女記者的性騷擾而鬧得沸沸揚揚，球隊因此聲名大跌。等到加姆從中脫身時，他已經賠進了幾百萬。維克多·加姆的失敗在於：盡管他在推銷電器方麵目標明確，但在購買球隊時目標模糊，不符合真正的管理效益，這是管理評估的失敗。一個想要做大的公司，必須要確定一個適合自己的目標，才有可能正常發展，否則就會選錯了路，走歪了路。有了目標，就有了方向。沒有目標的發展，隻能是空耗精力。公司老板必須是規劃目標的智者，通過目標引導公司有序做大。公司裏上至大老板，下至生產工長或經理辦事員，都必須明確現實目標。否則一定會產生混亂。這些目標必須規定，某人所管理的部門應達到的成就，必須規定他和他的部門在幫助其他部門實現其目標應做出什麼貢獻，還應規定他在實現自己的目標時能期望其他部門給予什麼貢獻。換句話說，從一開始就應把重點放在集體配合和集體成果上。每一位老板的目標應該規定自己對實際公司在各個領域的總目標做出的貢獻，即把“部門目標”轉化為“公司目標”。
沒有效率，就會黯淡無光
前麵，我們講了，效率是公司成功的製勝法則之一。換句話，一個沒有效率的公司，形同虛設，大家隻能坐吃山空，喝西北風，甚至是外表上有一個漂亮的招牌，實則是驢糞蛋子表麵光。身為公司老板，最重要的是如何讓自己成為一個成功而有效率的公司老板。尤其是作為一個有效率的領導就必須要能夠適應現狀，要適應現狀就必須要：
（1）好好地掌握現狀；
（2）好好地掌握周圍的需求；
（3）對於現實的期待，予以妥善的回應。這是很重要的技巧。
說得簡單些，就是公司老板必須要明白：
（1）自己站在什麼立場；
（2）什麼是自己非做不可的事。而依據這兩個原則，時時地做出最恰當的對策。然而，大部分的公司老板都是比較關心如何提高自己的業績（即如何做一個“成功”的公司老板）。為了以最快捷的速度達到預期目標，他們不是對部屬采取迎合的態度，就是強迫部屬接受自己的想法，常會忘了要好好地掌握現狀好好地掌握周圍的需求。在這種狀況下，自然沒有時間好好地思考自己站在什麼立場以及什麼是自己非做之事，這二項重要的技巧。因此，自己的努力得不到相對的回應，不但業績無法持續成長，也得不到部屬的信賴，所得到的隻是眼前的業績提高。由此可見，一個有效率的公司老板必須要掌握現狀以及周圍的需求，如此才能使業績持續增長。美國經濟管理大師彼德·F·杜拉克所著的《有效的管理者》一書，是一本論述公司管理方法的名著。但他所提出的精辟見解，對於公司管理者有參考價值。他認為：“管理者運用人的長處，麵臨的第一關即在於擇人。”有效的管理者擇事和升遷，都以一個人能做什麼為基礎。他的用人決策不在於如何減少人的短處，而在於如何發揮人的長處。由於培養和留住人才不易，台灣公司近來風行自我管理、責任賦予的管理哲學，透過充分授權、鼓勵員工自我考評的方式，設法為公司留住中堅人才。
台灣麥當勞推出區分責任區域製，由於效果顯著，更強化了麥當勞采取自我管理的管理哲學，給員工更多的發揮空間、工作彈性，並且培養員工自我規劃、實踐、充實的能力。台灣麥當勞餐廳總裁李明元說，麥當勞目前將台灣分成台北市、北區、中區、南區等四個區域，各設開發小組及營運管理委員會組織，由助理、公司老板級管理幹部擔任領導人或委員會主席，負責責任區域內的門市開拓規劃、經營管理等。他說，這些公司老板到各區擔任領導人後，就得全權負責各區的營運發展，不僅要達到總公司的開店、營運目標，還可以自行規劃、建議各種市場行銷方式。由於許多決策過程化，不必所有的門市都等待總公司的指令做事，使得公司的辦事效率提高不少。短短半年之內麥當勞增加了近40家門市。李明元說，如果采取以往由總公司掌控所有門市拓展的作業流程，40家門市的設立必須花費頗長的時間，如今半年內即有此成績，就是因為公司讓各區作良性競爭的效果。統一公司最近也流行“績效麵談”管理模式，就是讓公司老板與員工“定好彼此同意的目標”後，讓員工定期自我評鑒，方便員工作意見陳述，也讓公司老板在考核員工的表現時，可以有不同的觀察角度，以更積極的態度麵對人力資源管理問題。統一公司指出，由於績效麵談讓員工有自由發言、闡述工作表現的機會，等於給了員工和公司老板互通的渠道，因此無形中給員工自我監督、考核的壓力，這樣在尊重員工的前提下，更容易凝聚員工對公司的向心力。食品業者近來也不斷加強與員工的互相溝通關係，讓員工有充分發揮作用的空間，也有向上表達意見的機會，以適當的傳遞渠道，協助員工緩解工人壓力或情緒，增加員工自我管理、實踐的訓練，也讓公司嚐試運用不一樣的管理方式，設法找出最有效、最適合的管理模式。