一個公司之所以必須具有團隊精神，是因為：一把筷子的力量大於一根筷子。這就是：一個好的團隊，可以形成一股強大的合力，齊心協力地去攻擂。有些公司不善於發揮團隊的力量，隻靠個別幾個“英雄”去挑重擔、打天下，不但起不了大的作用，而且還會產生“重此輕彼”的負麵作用。因此，靠團隊攻擂，是公司老板必須運籌帷幄的智慧技巧。
1.團隊取得成功的基本因素可以概括為具備責任感、承諾和忠誠，團隊需要對組織負責，需要有機會采取有效的行動，需要忠於自己正在從事的工作，但是團隊的工作也會受到許多因素的阻礙，如缺乏自主權，團隊的規模過大，團隊缺乏支持、忠誠或資源，缺乏競爭性的評估機製以及組織沒有能夠提供反饋或承認等。
2.善於經營的人，都很注重公司的共同利益，使全體員工形成共識。要辦公司，必須要發揮集體的力量，才能有規模化效應。經商就如打仗，必須抱作一團。商戰目的就在於占有和控製市場，使自己的公司在商戰中獲得最大的利益。商戰激烈，更需要上下團結齊心，同舟共濟，為共同的目標而努力奮鬥。這是一條成功的製勝法則。
3.對人員的重視，尊重人員的“自我”，可以使一個公司團結一致，堅如磐石，為公司的發展提供了充足的人力資源。“你可以批評，但不要輕蔑”，如此簡潔卻又如此精辟。它道出了一個管理人對員工所應持有的正確的態度：尊重員工，尊重人格。
沒有團隊精神，形同一盤散沙
在現代公司經營管理過程中，加強團隊精神是強化競爭力最有效的辦法之一。辦公司必須要讓員工形成團隊精神，否則如同一盤散沙，難成高塔。當今的商業環境，要求越來越多的公司管理人采用團隊工作的方式，但僅僅擁有團隊的概念或者建立了團隊，並不能保證組織在新環境中獲得成功，關鍵仍然在於如何去運作與管理團隊，以期最大限度地發揮這一模式的最大潛在效率。
1.團隊及其管理人團隊的管理人
在團隊內工作以確保團隊工作具有清晰、明確的方向，然而團隊的經理不參與團隊的具體工作，他通過為團隊提供資源和確立目標方便團隊的工作。管理人和經理分別承擔領導某些方麵任務的角色。管理人信念可能會導致自我實現的預言，它能影響雇員的表現。管理人理論包括個性理論、情境理論、歸屬方法、偶發模式、交易理論和轉型方式。另外，組織內不同類型的權力大致可劃分為從個人在組織地位中獲得的權力和從個人品質中獲得的權力。必須理解權力是怎樣在組織中發揮作用的，這一點對成功的團隊管理很有用處，因為在團隊工作中，權力下放是如此重要的一個概念，它需要一套管理哲學。日常的工作決定最好由那些正在做這項工作的人來做出。關於團隊管理人應該是什麼樣的這一問題，一直有許多爭論，但是大家一致認為，盡管團隊在很大程度上可以自己從事工作，但團隊需要管理人給他們以指導，使他們不致偏離工作目標。團隊管理人工作的主要原則包括確立明確的目標，樹立信心，遵守承諾，學會技能，處理外部關係，為團隊成員創造機會，做真正的工作等等。他們利用社會認同這一基本心理機製，通過增強團隊成員的凝聚力，樹立職業意識，開拓工作能力，使人們認同自己的團隊並為屬於這個團隊而感到自豪。
2.評估團隊表現
團隊評估的心理測試方法包括貝爾賓團隊角色自我鑒定調查表、16項個人因素和OPQ評分係統，然而有人認為，團隊角色評估對團隊功能不能考慮得太細致。團隊風氣調查表將團隊置於組織環境中，觀察組織革新和團隊工作的關係時涉及了四個方麵的內容：不冒風險進行參與、對革新的支持、遠見和任務定位。通過對比，卡特森伯奇和史密斯提出用主題和身份、熱情和精力、團隊共同曆史以及個人承諾和行為結果來判定團隊在團隊表現曲線上的位置。對群體決策製定的認知方麵的心理研究表明，有兩個重要的心理機製起了反麵作用，它們扭曲了團隊決策的本質。其中之一是群體極化，也就是說群體做決策時比這些群體成員獨立做決策時更容易有走極端的傾向。第二種是群體思維，即具有高度凝聚力的群體有以自我為中心，與現實脫節的傾向，這使得群體做出不切實際，有時是災難性的決策。隻有培養提出不同意見的環境才可能避免群體思維現象。有些團隊通過培養包括積極的思維方式和受團隊成員的自我功效影響的團隊思維方式排除群體思維的影響。消極社會遷移現象是破壞團隊表現的另一過程，要保證個體的努力始終得到承認，從而減少消極社會遷移現象，因此，不承認個人對團隊的貢獻的獎勵製度會產生相反的效果。同時，對團隊整體進行表彰和獎勵會提高團隊成員的社會認同感。對以團隊為整體進行的表彰和以個體為單位的獎賞的研究表明，在鼓勵團體成員為團隊做出積極貢獻時，與獎賞相比，製裁（無論是針對團隊整體還是針對個體）的效果差得多。
3.組織中的團隊
研究表明，團隊與其組織的交往方式與團隊能否獲得成功的關係很大。交往可以以許多種不同的方式進行，並不僅限於由團隊領導出麵，同時組織對團隊工作的支持也是非常重要的。支持團隊工作的組織常有一種相對“平直”的結構和對雇員充滿信任和信心的文化——在等級森嚴的組織中，很難把權力下放給團隊中的隊員。組織文化理論包括模式方法、符號學方法、把文化作為基本的共同信念的係統分析法。目前流行的模式是分層的，其中包括由符號和其他標誌構成的表麵層次、具有明顯特征的實踐這一戰略層次和由信念、構想構成的核心層次。把組織文化看作是工作群體、團隊、部門之間聯係的網絡，並認為上述每個部分都或多或少地分享著組織的文化觀點或許也是有用的，這一方式強調了社會工作群體在維護組織文化中的重要作用。必須仔細處理團隊之間的競爭，以確保這種競爭隻是為了獲得工作成績而進行的競賽，而不是對組織資源的競爭。前一種競爭可以促進積極的、友好的競賽，而後一種競爭則會使人們玩弄政治手腕，並引起群體之間的敵視。團隊可以成為組織變革中的一種重要力量，部分原因在於，他們自己的工作方式和價值觀念可以為變革確定正確的方向，部分原因在於他們與整個組織相互作用、相互影響。但是如果要使團隊能夠采取有效的行動，那麼他也需要得到組織的支持，包括提供明確的目標、恰當的資源、可靠的信息、培訓和教育、定期反饋、技術或方法上的支持。
4.團隊、組織與革新
團隊可以成為組織革新中的強有力的力量，促使團隊形成這種力量的因素，包括遠見、不冒風險的參與、追求卓越的風氣，以及組織對革新的支持，即使團隊僅僅是構成一個組織的極小的一部分，但是，心理研究表明，隻要團隊能夠堅持一貫性，並且擁有自主權，那麼少數派也可以施加極其重大的影響，但是團隊如果要成為組織內具有創新精神的力量，那麼它必須具備明確的目標、有效的交流、靈活性、持久性和忠心耿耿的參與。組織中確定存在著對團隊的反對，這種阻力來源於三種原因：沒有成功地理解“團隊”的概念；不願意與別人分擔職責的個人心理；不願意實施組織變革。哈克曼指出，在組織向團隊工作方式轉變的過程中，會出現許多容易犯的錯誤或者說“羈絆”，它們會阻礙這一轉變。這些錯誤包括組織堅持以個人而不是以團隊為基礎與團隊進行交往，組織對團隊施加的影響太多或太少等多種。團隊取得成功的基本因素可以概括為具備責任感、承諾和忠誠，團隊需要對組織負責，需要有機會采取有效的行動，需要忠於自己正在從事的工作，但是團隊的工作也會受到許多因素的阻礙，如缺乏自主權，團隊的規模過大，團隊缺乏支持、忠誠或資源，缺乏競爭性的評估機製以及組織沒有能夠提供反饋或承認等。
5.團隊管理的三條原則
團隊管理是十分複雜的，但卻並非雜亂無章。人與人是各不相同的，每個組織也是不相同的，因此，每位研究人員從自己獨特的經驗中得到的結論也不同，這就導致了團隊管理的複雜性。但是如果我們仔細地察看所有的細節，我們就可以發現，有幾個團隊管理的原則總是不可回避的。這裏一共有三條原則，第一條原則即社會認同。存在於人類本身的這一基本傾向——我們把世界劃分成“他們與我們”群體的需要——不一定是具有破壞性的，它可以成為一種積極的力量，當然條件是團隊和領導能夠認識到社會認同發揮作用的方式，並且能夠保證確立起三種根本需求：明確的界限，能夠形成凝聚力的有效交流，以及——也是最重要的一點——為團隊成員創造機會以便使他們為屬於自己的團隊而自豪，並且認為自己是特殊的。
第二條原則是共同的信念。社會表現這種心理認知可以說是千差萬別的，但重要的是理解團隊建設的不同模式和方法；有關領導問題和權力的不同觀點，以及這些觀點對團隊工作實踐的影響；群體思維和團隊思維的表現形式，以及我們理解組織文化的方式。認識到社會表現在不同組織、不同機構、不同部門，甚至是不同團隊之間——各不相同，就可以幫助我們理解，是什麼決定了團隊領導鼓勵團隊以積極的方式完成自己的任務。然而，決定團隊管理成功的最重要原則或許是尊重。團隊工作的全部要點在於，它允許組織依靠雇員的思想觀點和智慧，而且，如果組織不尊重那些人的意見，團隊工作就不可能成功。授予團隊權力，為團隊提供製定決策的自主權，創造進行培訓的機會，為團隊提供適當的資源以及組織對團隊工作提供所有方麵的支持——所有這些都是尊重員工的表現，這是由於團隊老板認識到，他們需要聽取團隊成員的意見並認真考慮這些意見。人們很快就會識別出是真正的尊重還是僅僅在口頭上的“尊重”，並且會做出相應的反應，如果有人試圖實現成功的團隊管理，卻不想尊重組成團隊的人員，那麼這無異於癡心妄想。
抱成一團，才能打天下
善於經營的人，都很注重公司的共同利益，使全體員工形成共識。要辦公司，必須要發揮集體的力量，才能有規模化效應。經商就如打仗，必須抱作一團。商戰目的就在於占有和控製市場，使自己的公司在商戰中獲得最大的利益。商戰激烈，更需要上下團結齊心，同舟共濟，為共同的目標而努力奮鬥。這是一條成功的製勝法則。韓國有一家生產衛生紙、衛生棉和嬰兒尿布的工廠。1983年該廠實行了一種獨特的“一日廠長”管理製度，讓職工輪流當一天廠長管理廠務，這樣做的目的就是讓職工從實踐中更充分地理解廠長工作，從而增強執行廠長決定的自覺性。一年多時間內，全廠500多名職工已有幾十名員工當過了“一日廠長”。就這樣“一日廠長”不但走出了平日自身崗位的領域，熟悉了部門和車間的業務，而且增進了不同部門同事之問的感情。同時，“一日廠長”對廠務管理也提出了眾多的批評和建議。這些意見，各部門都認真地研究、製訂措施，並在幹部會上進行彙報。實行這項製度後，職工的向心力大為增強，積極性大大提高。廠裏的安排和要求，全體員工都能積極地支持和響應，廠裏的措施也能更順利地實施。實行“一日廠長”製的第一年，節省了生產費用200萬美元，廠方又把這些錢作為獎金分發給全廠員工，提高了員工的生產積極性。該廠因公司管理成效卓越，被韓國勞動部定為“傑出勞資關係的示範工廠”。“上下同欲者勝”，韓國的這個工廠可以說是深悟員工的同心協力共興公司的重要性。隻有公司上下緊密地團結在一起，公司內部同心協力，公司才能夠存在和發展。公司的團結是人的團結，是人心的相向。公司中的人一般分為兩部分：老板和員工。公司中存在三種關係：老板之間的關係、員工之間的關係以及管理人和被管理人之間的關係。所以，談及公司內部的團結，達到公司內部的團結，也就是這三種關係的緊密團結。首先，老板之間要“和”。