2.股票及期權約束
（1）員工持股控製
高技術企業對其核心員工的持股控製中可采取如下幾種辦法（孫少岩，2003）：①核心員工持股額度可由工資、工齡、職務、學曆、工作表現等一係列體現貢獻性的指標綜合確定。②核心員工持股製采取動態持股的方法，每年持股額度動態按崗位業績計算，多了可繼續增股，少了則必須返股。持股製中設置預留股份，由法人機構保管。③員工持股製度可與崗位生產的目標管理、考評製度相結合，設置一定標準，達不到標準的則不得或少得所持股份的分紅，或者轉讓股份時打折扣。
此外，高技術企業還可規定核心員工必須在公司工作一定年限後才能享受員工持股計劃，並且在此後的一定年限內才能享有全部應得的股份，享有的股份不得出售、轉讓或以其他方式變現。如在美國，員工通常要在公司工作兩年後才能享受員工持股計劃，工作七年以上才能獲得全部應得股份。第三年享有20%，第四年40%，第五年60%，第六年80%，第七年100%，如果員工在這七年之前離開，那麼他將失去相應比例應得的股份。如果員工在滿七年後離開，那麼他也不可以操作這些股份，隻能由企業員工持股計劃委員會收購。
（2）股票期權控製
高技術企業可通過對受權人附加限製性條件的辦法來實現對其核心員工行權的控製。其具體做法是：規定在期權授予後一年之內，受權人不得行使該期權，第二年到第四年（期權持續期通常為10年），可以部分行使。這一方麵會為受權人流失設置時間障礙，另一方麵會加大其流失成本。如摩托羅拉、可口可樂等一些著名公司都曾在股票期權計劃中規定有“壞孩子條款”。該條款明確規定，對跳槽到競爭企業工作，甚至支持對本公司敵意收購嚴重損害公司利益的受權人，公司有權拒絕兌現其尚未行使的期權。除行使期權時間限製外，企業還可在期權購買、行權、出售等環節，製定一係列相關規定，以有效地控製核心人才的流失。
（3）合約到期一次性支付條款控製
高技術企業可針對核心員工，在與其簽訂的合約中設置一次性支付條款，條款規定核心員工合約到期後將獲得一筆工作期內補償性收益。如果核心員工提前流出企業，那麼，核心員工將得不到這筆收入。
三、人力資本投資的管理過程控製
高技術企業核心員工人力資本投資的管理過程控製，指的是在企業整個人力資本管理流程的各個環節中設置人力資本投資風險的控製機製，將各種人力資本投資風險在對其逐步管理的過程中加以化解。具體來說，就是在高技術企業人力資本投資規劃、需求確認、投資客體的選擇、投資內容及形式、投資收益效果的評價、核心員工職業生涯規劃、員工信息管理等各個環節中進行風險管理，防範人力資本投資風險發生。
（一）做好人力資本投資戰略規劃
高技術企業核心員工人力資本的形成是一個長期的、動態的過程，是通過高技術企業戰略性的人力資本投資活動來實現的。高技術企業人力資本投資戰略規劃，作為其整個投資戰略的有機組成部分之一，是指高技術企業站在長期生存和持續發展的高度，根據外部環境變化的機遇與挑戰和內部組織結構變革的要求，對高技術企業未來時期人力資本形成和維持活動所需人力資本及支出進行總體性的謀劃和安排。它指引著整個高技術企業核心員工人力資本投資活動的方向，避免投資的盲目性，能夠有效地降低高技術企業的核心員工人力資本投資風險。
因此，高技術企業在對其核心員工進行人力資本投資之前首先就應充分地做好投資戰略規劃工作，它包括企業的人力資本投資宗旨及預期目標、人力資本投資戰略、投資期限、投資經費支出、投資管理人員安排及投資程度的設定等一係列內容。高技術企業隻有在投資前製定好詳細而周密謹慎的人力資本投資規劃，才能在實施過程中對人力資本投資風險加以有效地監視和控製。
（二）以工作分析為基礎，認真確認投資需求
人力資本投資需求分析是高技術企業係統地進行人力資本投資的首要環節，人力資本投資需求能否科學、全麵的測定將直接關係到其後各環節如人力資本投資內容、人力資本投資評估等活動的操作是否正確有效。
多層麵、係統的人力資本投資需求分析，高技術企業取得預期人力資本投資收益的保障。高技術企業應從公司整體戰略發展層麵、工作層麵和核心員工個人層麵進行人力資本需求分析，而在這三個層麵中，工作分析是高技術企業確認其核心員工人力資本投資需求的最根本基礎，因此高技術企業要想準確地確認其人力資本投資需求，必須對企業中的關鍵崗位進行全麵、有效的工作分析。
高技術企業隻有結合這幾方麵進行全麵的、係統的人力資本投資需求分析，才能製定出符合組織發展需要和員工個人發展需要的人力資本投資項目，從而提高投資的收益，避免盲目的人力資本投資或為人力資本投資而人力資本投資，使人力資本投資真正成為積累企業人力資本的重要途徑，進而降低高技術企業的人力資本投資風險。
（三）公平有效的投資客體選擇機製
企業在選擇人力資本投資對象時，首先要了解該人力資本要在哪項工作上發揮作用，並且了解這項工作的特點，這時就應當進行工作分析，如果工作職位分析出現偏差，導致聘用了不合適的員工，就會造成人力資本投資的浪費。所以，工作分析是高技術企業進行人力資本管理，規避人力資本投資風險的重要基礎。工作分析是確定完成各項工作所需技能、能力、知識、任務、責任和職責的係統過程，它是一種重要的人力資源管理技術。高技術企業隻有使這項基礎性工作規範化、係統化，才能避免因聘用不合適員工而造成人職不匹配和無效人力資本投資風險。
在高技術企業人力資本投資對象選擇過程中首先要考慮的是，其人是否能為我所用，然後再考察其人能否成才。對不能唯我所用之人進行投資，不但損失了投資成本，得不到預期的回報，甚至可能為競爭對手培養了人才，削弱了自身實力，而增強了競爭對手的實力。這對於高技術企業來說，是人力資本投資最大的風險。
投資對象選擇是高技術企業對人力資本投資風險規避的源頭，控製不了源頭其他規避對策就難以實施，而對於高技術企業來說，要想有效地識別出具有較高素質及忠誠度的員工，就要建立科學的人力資本投資對象測評機製體係，運用公平、有效的人事測評技術為高技術企業選擇高素質的投資對象。
人事測評是應用現代心理學、管理學、計算機學及相關學科研究成果，通過心理測驗、履曆分析、評價中心、麵試等技術，對人的知識、技能、能力、個性進行測量，並根據工作崗位要求及企業組織特性進行評價，實現對人的準確了解。人事測評所采用的技術方法和工具根據國情、地域和工作性質的差異而有所不同。目前比較有特色的測評方法有：卡特爾16種人格因素、Y-G性格測驗、艾森克個性測驗、瑞文智力測驗、CPI等。但對於高技術企業人力資本投資來說，最重要的是對個體誠信度的測試，高技術企業隻有能夠挑選出具有較高誠信度的忠實員工，才能有效地降低其人力資本投資的風險。
（四）投資內容及形式選擇機製
高技術企業人力資本投資按內容可以分為通用性投資和專用性投資兩種。人力資本投資的內容不同，則承擔風險不同，使用風險規避方法亦不同。
通用性人力資本投資能有效提高高技術企業的整體素質，提升高技術企業的未來競爭力。但與此同時，獲得通用性投資的核心員工獲得了更多向高技術企業外尋租的機會，從而提高了向高技術企業討價還價的資本，高技術企業的投資風險較大，個人投資風險較小。而專用性人力資本投資對企業來說投資風險較小，而對職工來說投資風險較大。
對於高技術企業來說，雖然專用性人力資本投資可以有效地降低企業投資的風險，但若過分注重專用性投資，而忽視通用性知識與技術投資，勢必會影響高技術企業整體素質水平的提高，使高技術企業創新和持續發展能力下降。
因此，高技術企業在人力資本投資內容選擇上，應根據它對高技術企業生存與發展的急需性、重要性、高技術企業投資能力和形成資產的可控性四者間進行綜合權衡，選擇最佳的投資內容。而在投資形式上，通用性人力資本投資和專用性人力資本投資是可以相互促進的，但為了規避投資風險，高技術企業可采取分散投資的形式，使作為人力資本載體的核心員工隻擁有專用性投資中的一小部分，從而形成對高技術企業的強依賴性，進而降低核心員工的投資風險。
（五）投資收益效果的評估機製
全麵係統的人力資本投資項目評估機製，是高技術企業對核心員工人力資本投資活動的效率及效果進行考察的重要手段，它包括對項目本身和人力資本投資效益兩方麵的評估。人力資本投資項目評估有助於確定高技術企業人力資本投資目標的達成，可以幫助診斷包括投資內容、投資形式、投資成本及費用等在內的投資各要素的優缺點，為改進投資效果提供依據。由於人力資本的產權屬性，企業在進行人力資本投資後，投資能否取得預期收益，很大程度上取決於員工的能動性和積極性。因此，全麵係統的投資評估可以早些發現問題進而采取對應的措施，減少收益的不確定性。
高技術企業全麵係統地進行人力資本投資效果評估，首先要結合人力資本投資目標建立評估指標體係。係統化的評估指標體係應包括定量指標和定性指標，以對人力資本投資進行定量分析和定性分析。在確定了人力資本投資評估指標之後，企業還需要選擇合適的評估模式來展開評估。此外，高技術企業還可對其人力資本投資效果進行信度和效度測評，以檢驗投資的有效性。
（六）核心員工職業生涯規劃
所謂職業生涯規劃，就是企業在尊重員工的前提下，幫助員工確定個人職業發展目標，並提供員工在工作中改善職業素質的機會，使企業發展目標與員工個人發展目標協調一致，建立企業與員工間的雙贏關係，進而結成利益乃至命運共同體。這也是使崗位和員工合理匹配的有效途徑。
職業生涯規劃是高技術企業對其核心員工進行人力資本投資風險控製的一種有效手段，高技術企業通過幫助核心員工進行職業生涯規劃的設計，可以幫助企業贏得大量的高潛質的核心員工對企業的忠誠感。而這種長遠的員工職業生涯規劃，也可以使那些高潛質的員工在他們現在的職位上更有效地工作，從而很好地降低了其人力資本投資的風險。
（七）核心員工的信息管理控製係統
風險的產生是由於信息的不確定性，因而降低風險的關鍵是減少不確定性，而減少不確定性的關鍵則是獲取盡可能多的對決策有用的信息。因此建立核心員工信息管理控製係統的重要性也就不言而喻了。核心員工的信息管理控製係統建設包括以下兩部分內容。
1.人力資源管理信息係統（HRMS）建設
人力資源管理信息係統，主要是指運用現代計算機、軟件及網絡技術來對企業的人力資源管理活動進行係統化、流程化的設計、管理、控製和評價。傳統的人力資源信息係統隻是收集職工的基本信息，包括教育背景、實踐經驗、業績表現、薪資獎勵等。而現在的人力資源管理信息係統更需要收集關於職工的想法、職工的感情，甚至包括職工的家庭情況等具體信息，因為這些信息對於人力資本投資決策十分重要，並為人力資本投資控製過程提供了依據。
一套典型的HRMS所包含的模塊從十幾個到幾十個不一，具體高技術企業在應用時選擇哪些模塊要根據企業的具體情況而定，通常高技術企業的人力資源管理信息係統應包括以下一些基本職能模塊：①人力資源規劃模塊；②組織結構設計模塊；③職務設定模塊；④招聘及甄選管理模塊；⑤人事基本信息管理模塊；⑥薪資和福利模塊；⑦培訓管理模塊；⑧考勤管理模塊；⑨績效考核模塊；⑩員工滿意度管理模塊。此外還包括知識管理模塊（智力資本管理模塊）；人力資源成本模塊；人才素質測評模塊；勞資談判模塊；組織學習模塊；職業生涯管理模塊；休假管理模塊；離職、轉崗模塊，以及員工虛擬社區等。
但最為重要的是，高技術企業應安裝HRMS的自動預警模塊，以及時有效地發現核心員工的素質及能力提高狀況，並采取相應的風險管理對策。
2.建立企業核心人力資本信息庫
高技術企業應將內部有關核心員工人力資本的信息彙集成一個信息庫或信息包。該信息庫應彙集企業內部和外部相關信息。企業內部信息應主要包括在職人員的信息、離職人員信息、人才儲備信息等。通過這些信息企業可隨時了解核心員工流失率及其變動的情況和變動的原因，從而有針對性地及早采取相應措施予以控製。而企業外部信息則應主要包括同業人員信息、同業人才需求信息、人才供給信息等。同業人員信息可以使企業及時了解其他企業特別是競爭對手的員工尤其是核心員工的薪金福利水平和政策以及行業平均薪金水平，而同業人才需求信息則可以使企業及時了解他們對急需人才的優惠政策以及市場薪金水平。這兩方麵的信息能使企業更好地調整自己的薪酬政策，防止因薪金問題而導致核心員工流失風險的發生。人才供給信息可以使企業快速而有效地為核心員工離職後的空缺崗位補充急需的人才，以減輕核心員工流失對高技術企業的衝擊和危害。
（八）人力資本投資的退出機製設計
退出是高技術企業人力資本投資管理流程的最後一個環節，也是經常容易被忽視的一個環節。與一般物質資本投資相比，人力資本投資的退出相對困難，但是這並非是不可能。在產權明晰的條件下，高技術企業可以在投資決策過程中根據已經變化的市場狀況和信息對人力資本投資決策做出調整，修正投資決策，從而形成適用的人力資本。同時，對於一些不再適用或不再具有較強創新性的知識、技術及經驗等人力資本，高技術企業可以通過專利及技術產權交易市場實現在不同主體之間的讓渡，從而實現人力資本投資的完全退出，讓投資客體所形成的人力資本在知識產權市場上有償轉讓，實現投資者的投資成本回收，這有利於核心員工、高技術企業和社會的整體福利增加，並使各自獲得利益最大化。
四、文化及情感控製
對於高技術企業的核心員工來說，要防範其個體風險除了建立一套完善、有效的激勵、約束及管理流程製度安排外，更重要的是對其精神上的感化和影響。高技術企業可從以下兩方麵來實現對核心員工的精神影響。
（一）組織文化培養
優秀的組織文化對於吸引和留住高技術企業的核心員工能夠起到非常重要的作用，組織文化所創造的氛圍，能夠對組織中的核心員工產生強烈的吸引力，從而減少人力資本投資的風險。
美國著名管理學家Thomas Peters等人在《尋找優勢》一書中指出，“一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件並非是組織結構或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對於組織的全體成員所具有的感召力”。這裏的“精神力量”就是組織文化。一些學者甚至認為，在知識社會中企業管理進入到“文化管理”階段。一個組織之所以能在競爭中生存下來，而且能夠創新發展，在一定程度上要歸功於組織文化的作用，它是一個組織的精神動力，就像人的生活需要精神一樣，一個組織的發展、壯大也需要一種精神來支撐，這種精神就是組織文化。優秀的組織文化可以形成強大的凝聚力，把職工與組織緊緊地連接在一起，使職工與組織“同呼吸，共命運”。
優秀的組織文化是促進高技術企業發展壯大的強有力支持力量。組織是由全體組織成員所組成的集體，任何時期的組織要獲得生存與發展，必須要有適合於當時組織生態環境的組織文化來維係。在西方工業資本主義時期，資本作為組織的主導力量，勞動者強依賴於資本，產生了組織以追求利潤最大化為目的，組織與職工關係為雇主與雇工關係的雇傭文化。而在今天的知識社會，主宰企業的力量發生了根本的變化，特別是高技術企業，掌握知識和技術的員工正替代資本成為企業發展的主宰力量。因此，如何吸引核心人才、留住人才、充分調動核心員工的積極性，已成為高技術企業生存與發展的根本問題，這也是現代組織文化興起的真正背景。有效的風險控製製度安排和優秀的組織文化相互有機地融合起來，可以對高技術企業核心員工人力資本投資風險控製起到事半功倍的效果。
從操作策略上來看，高技術企業降低人力資本投資風險的組織文化建設要特別注重對核心員工培養忠誠、團結的精神，使組織的文化對核心員工產生強大的吸引力，從而減少人力資本投資的風險。
（二）感情影響
與物質資本不同，人力資本的載體是活生生的人，而人是有社會性的，是有感情的。感情係統是維係現代組織的新紐帶。現代社會的人，在獲得基本物質生活滿足後，對感情滿足的需求甚至超過對物質的需求。這也導致現代企業中的員工，特別是高技術企業中的核心員工因情感不和而離開企業的事件層出不窮。
感情係統的核心是組織與組織成員之間的感情，其最終目的是為了讓組織與組織成員的情感紐帶成為企業的一筆財富，組織與組織成員彼此之間形成一種強烈的吸引力和自豪感。
感情係統的維係需要高技術企業的高層管理者與員工，員工與員工間的感情投資。在西方，很多高級管理者往往把培養與下屬的感情作為管理的一個重要內容，不惜投入巨大的財力、精力。因此，高技術企業必須重視感情投資，塑造一個員工與員工間、員工與企業間的互相信任、互相愛護、互相尊敬、團結合作的感情環境。人力資本的流動是不可避免的，克服高技術企業中感情機製的缺陷，有效地發揮感情紐帶的作用，使得流動者把個人的知識、技術資產傳接沉澱為高技術企業的知識資產，實現企業資產的不斷增值，這是高技術企業人力資本投資風險規避最有效的措施之一。對於我國的高技術企業來說，可以從以下幾個方麵來實現對核心員工的感情影響：
1.信任、愛護、關懷
信任、愛護和關懷是指高技術企業的領導對組織核心員工的態度。一個卓越組織的領導要充分信任和愛護他們的職工，讓職工感覺到在組織中工作，就像是給自己工作一樣，是在一個大家庭中貢獻自己的一份力量。高技術企業的領導要對每個核心員工的工作、生活給予關心，這樣會增強核心員工對組織的歸屬感，要使員工對企業有一種“家”的感覺。在高技術企業這個大家庭裏，管理者關心每個核心員工的成長，給予他們真正的關心，最終便能形成企業強大的凝聚力。
2.塑造和諧的工作和人際環境
人是感情動物，人要在企業中工作、生活，和諧的工作環境和人際關係是不可或缺的條件。沒有人願意在爾虞我詐、鉤心鬥角的環境中工作和生活。在和諧的組織環境中，員工能夠心情愉快，激發創造力，高水平地完成自己的工作任務。尤其是在現代社會，和諧的工作和人際環境對要求有高效率的工作團隊的工作績效起著關鍵作用。因此，創造一個和諧的工作和人際環境對於加強高技術企業對核心員工的吸引力具有十分重要的作用。
3.保持情感的溝通
要做到人才的“流而不失”、“流而反留”，關鍵是要保持與員工的終身交往，而不能把員工看做是企業的附屬，對那些已經離開高技術企業的核心員工不能持有痛恨心態。不能認為他們就是“道德敗壞”，而應該繼續保持情感上的溝通，讓他們心係企業，關注企業的發展，為企業的發展獻計獻策，使他們能夠感激企業，讓他們意識到是企業給他們提供了發展的平台，讓他們成為高技術企業的長期合作夥伴，真正做到“人走心流”，實現互利共贏，從而實現高技術企業的效益最大化。
五、核心知識技術的保護製度
高技術企業對其核心知識及技術的保護，是防範核心員工人力資本投資風險的關鍵，無論核心技術員工個體是否仍在該高技術企業工作，隻要其掌握的關鍵技術被高技術企業所控製，高技術企業就獲得了維係其競爭優勢的戰略性資源。具體來說，高技術企業應從以下幾方麵來完善其知識技術的保護製度安排：
（一）製定有效的知識產權保護方案
高技術企業應根據《中華人民共和國知識產權保護法》、《中華人民共和國專利法》確定本企業的知識產權保護方案，此保護方案應包括兩方麵的內容：①保護本企業所屬的知識產權、專利能夠在社會上得到承認、保護和正當合法使用，因為高技術企業所擁有的專利一旦得不到保護，那麼高技術企業的專利產品就像是將企業的重要資產置於沒有上鎖的保險櫃裏；利用知識產權保護法合理界定高技術企業內知識產權的歸屬，這不僅是對高技術企業核心員工的一種有效的激勵，更重要的是把企業看成是一個“小社會”，清晰明確的知識產權有利於激勵員工的創新精神，從而有利於企業開拓創新氛圍的形成。②高技術企業應該加強內部涉及知識產權文件的管理，以防泄密；高技術企業競爭對手間還存在一場不見硝煙的戰爭，那就是對高科技技術情報機密的爭奪，高技術企業應將企業所屬的科技機密當做一項最重要的資產加以管理。
（二）核心知識技術專利的內部定價
從理論上講，專利在企業內部是可以進行定價的，但是實際上很難進行操作。專利價格主要是通過專利產品的市場價值來得到體現，特別是對於從事研發、生產、銷售為一體的高科技企業來講，專利的價值主要是通過具有市場競爭力的產品的銷售收益得到體現。因此，如何通過內部的有效的利益分配、激勵傳導機製，間接地在高技術企業內部確認專利的價格，以補償從事專利生產的高科技核心員工的勞動就是高技術企業內部治理機製應該解決的首要問題，隻有明確的利益激勵及傳導機製的設置才能根本解決內部專利產品價格的真實實現問題。
如果高技術企業核心知識技術專利的內部定價問題無法解決，則將對於高技術企業核心員工的工作積極性及創造性造成極大打擊。高技術企業中的核心員工人力資本有參與收益分配的強烈要求，因此，高技術企業隻有解決了知識產權及專利的內部定價問題，才能更加有效地調動核心員工的創新積極性，降低其核心員工的人力資本投資風險。
（三）持續不斷地對核心知識及技術進行創新性開發
高技術企業需要持續不斷地創新，這是保持高技術企業競爭優勢的源泉。因此高技術企業需要建立一種學習型組織，不斷地對其核心知識及技術進行創新性開發。具體來說應從這兩方麵入手：①因為根據羅默模型的解釋，知識存在“溢出”的效應，從客觀事實上講高技術企業核心員工可以充分學習前人或同行的先進技術，即利用別人的知識“溢出”來進行知識創造；②高技術企業可激勵企業內部員工相互間的學習。例如，成立內部技術攻關小組、定期的經驗交流會等方式，給予主動提出思路觀點的人員以物質和精神上的鼓勵，加強企業內部員工間的學習，有利於解決員工個體間的知識差距，同時也能減少人力資本投入的成本，間接地增大人力資本的投入，降低人力資本投資的風險性。