一、改變高管的任務重心
為了抽調精幹力量做好供應商洽談工作，小米讓一部分高管放棄本職工作，專門負責解決部件供應問題。當時主要牽頭人是林斌，雷軍讓他負責和供應商進行談判，而放下了產品設計等工作。林斌花費了將近五個月，每天80%的時間都用在和潛在供應商的接觸上，光是開會就開了1000場。據說，林斌的體重掉了差不多有20斤。這種海量談判的戰術，雖然不敢保證每一個供應商都被拿下來，但是由於基數大，所以成功率就變得很高。
二、采取特立獨行的舉措
2011年3月，日本的福島不幸遭遇地震、海嘯和核泄漏，形勢很嚴峻。兩周過後，雷軍、林斌和另一外高管劉德，馬上飛往日本，表示想和夏普有關顯示屏的供應商進行商談。當時，很多外國遊客都從日本往外逃，導致雷軍三人搭乘的航班幾乎成了小米的專機。對於中國友人的到來，夏普高層表示了濃厚的興趣，也深受感動，和他們從早上8點一直談到晚上11點，直到他們會晤的大阪那家星巴克打烊才算結束。經過這次商談，夏普同意為小米供應LCD觸屏。
三、強調與眾不同的模式
小米知道自己的牌子不夠響亮，所以隻有采取毛遂自薦的方式，才有利於讓對方接受自己。為此，小米向手機芯片廠商高通強調了它的非傳統業務模式，尤其是提到了小米專門為自己手機開發的MIUI操作係統。MIUI可以隨意讓發燒用戶改進的功能，引起了高通的重視，產生了合作意向，對小米供應處理器——它認為MIUI的開放式創新將會前途無量。可見，小米的手機在未成形之前，卻先把供應商深深吸引住了，這不得不說是一種智慧的策略。
2011年，小米終於敲定了幾個關鍵供應商，與此同時，台灣的富士康也答應負責裝配新款的小米手機。在2011年的8月，小米推出的第一款智能手機“小米1”隆重上市，結果當天售罄，一下子成為了媒體和消費者關注的焦點。
小米的經驗很清晰，它告訴我們，當一個新生企業麵臨信譽不足和潛在供應商的質疑時，隻有迅速采取富有想象力的行動，才能打動潛在供應商，並通過積極展示自身優勢的策略，進一步增強供應商對小米的信心。
學會巧妙的拉攏
2011年6月，雷軍來到英華達，希望對方能讓自己代工小米手機。通常按照行業慣例，代工廠會對小米進行背景調查，包括對方的公司背景、資金狀況、管理能力等等。然而英華達卻無法展開調查——因為它根本就不知道雷軍是何方神聖。
英華達的半信半疑，並沒有讓雷軍感到太多意外，這畢竟不是第一次遇到了。其實，除了代工廠對小米不認可之外，其他上遊供貨商也同樣對小米亮出了紅燈——他們不會對小米有任何特殊的優待，通常會要求小米提前三個月訂貨，而且必須馬上交付定金。
至於雷軍如何取得他們的信任，這在上一節已經講過，可更讓人感到神奇的是，雷軍不僅讓供應商對他放心，還將整個供應環節全部打通，完成了一項複雜龐大的工程。
當時，英華達南京代工廠加上富士康的生產線，能讓小米手機有150萬台的月出貨量，如果遭遇峰值，能夠達到200萬台。然而，當時小米公司內部製定的年度目標是2013年出貨1500萬台，每月出貨量必須穩定在200萬台。
小米的胃口顯然很大。不過更值得大家關注的是，雷軍如何能夠將這麼多知名供應商進行優化組合呢？
一、做事業不做生意
英華達的董事長張景嵩，是雷軍當時要說服的關鍵人物。雷軍向他講解了小米的鐵人三項，小米的遠景目標，近期計劃等等。作為董事長，張景嵩自然見過太多能言善辯之人，但是雷軍卻留給了他深刻的印象：他是一個處處保持“一致性”的人，對上遊供應鏈、媒體和員工等所有人講的東西都完全一致，沒有當麵一套背後一套。
供應鏈通常存在兩種心態，一種是做生意，另一種是做事業。如果一個企業想要做好上遊供應鏈，就必須保持一顆與彼方共同成長、共同進退的心態，如果盲目更換供應商、加工廠或者是以欺詐和拖欠為手段進行合作，那將會把整個企業推向深淵。