小米成功之處在於，它讓英華達和它一起做事業，而不是做生意。一開始，英華達從代工小米身上的確沒有賺到多少錢，然而它還是堅持繼續合作。結果如何？小米的出貨量穩步增長，英華達把大部分代工小米的利潤用於新增產品線上——這就是一種典型的共同成長例子。如果小米跟英華達是做生意的關係，那恐怕一旦有風吹草動，小米將麵臨停產的危險。
二、資金周轉不費事
2011年底，一度傳出了小米資金流斷裂的消息，雖然無法驗證真偽，但如果簡單算算不難發現：2012年小米的銷售額約為126億元，而小米前後三輪的總融資是3.4億美金，顯然這幾次融資都是為了彌補小米的運營資金。根據一些專業人士分析，小米的資金周轉率是幾乎所有手機廠商中最牛的，差不多每個月就可以轉一次。當然，轉的頻繁，恰恰證明了小米在創業初期壓力很大，因為很多供應商都要提前訂貨、先交錢後辦事，如果小米在資金上出了問題，很可能會致使資金流轉的停滯，那麼就離失敗隻差二裏地了。
小米的產業鏈運轉資金周期分為三部分：一是給上遊供應商的押款賬期，雖然在芯片和內存等硬件方麵，需要先交訂金，不過它在一些周邊元器件上已經爭取到了一部分的賬期，所以存在著時間差的回旋餘地；二是庫存周期，當初小米做到了150萬台，而電商渠道就占了100多萬台，由於是熱銷品，小米每個星期的倉庫隻需要25～30萬台就能可以了，而倉庫完全周轉一次，需要10天時間，另外是不存在庫存積壓的；三是銷售回款期，因為小米沒有貨到付款的服務，隻支持線上交易，讓它在短短幾天裏就能回款。正是對這三個關鍵點的控製，小米才能快速地運轉起來，成就了一個“速度為王”的企業。
在和供應商建立了親密融洽的合作關係之後，雷軍又通過精準的合作模式，讓小米以近乎零損耗的方式飛速運轉，滿足了移動互聯網時代“快”的特點，也在這種高效的磨合中，讓小米盡可能少出錯誤，或者讓錯誤轉瞬即逝，維護這個新生品牌的良好形象。
小米互助會
雷軍從來就不是一個人，小米也不是僅僅依靠它的團隊，它有著萬千粉絲的支持，更有著雷軍係的力挺。小米手機的營銷，和雷軍係中的各個巨頭都產生了有效的結合。雷軍很智慧地讓小米的身邊聚集了一群能夠為它呼風喚雨的左膀右臂，踐行了他提倡的互聯網思維路線，以小米為原點，延伸出一條條通往羅馬的康莊大道。
這就是小米互助會的力量，從狹義上講，它主要包括雷軍係中的主要成員；從廣義上講，還有雷軍苦心配置的萬千米粉。他們站在不同的位置，把守著不同的陣地，給小米提供了各種有力的火力支援。這種互相促進、雙贏共生的模式，真正順應了互聯網“大同世界”的發展趨勢。
小米，不是一個人在戰鬥。
借力合作夥伴
2011年，小米手機首發時曾經有一段讓人瞠目結舌的視頻。視頻裏，由雷軍投資的的幾大公司的CEO同時現身，力挺雷軍。這其中有凡客誠品的CEO陳年、UCweb的首席執行官俞永福、拉卡拉CEO孫陶然、尚品網的創始人趙世誠、多玩遊戲的總裁李學淩以及樂淘網的創始人畢勝。這些大佬站在台上做了一個驚人的舉動，把手裏的舊手機齊刷刷地扔在地上，其中大部分為蘋果。
這段視頻太震撼了，讓人意識到這可不是個普通的表演，而是預示著這些公司會和小米並肩作戰。由此可見，雷軍已將小米從一張王牌逐漸演變成一個牌局。小米不再是一家賣手機的企業，而是成為了一種生態的代名詞。雷軍的身價也好，小米的估值也好，都不能單純地以企業家和公司的屬性去判斷了。
雷軍，就是意味著出其不意；小米，就是代表著難以估量。