2001年，華聯超市借殼時裝股份上市，目的主要就是想將自己的連鎖店在中華大地上聯結起來，同時也是為了通過資本市場上融資，獲得龐大的資金支持。因此，今年，在新世紀剛剛降臨的時候，解決了資金問題的華聯就開始了北京地區的“擇偶”計劃。
強龍不壓地頭蛇，合作比競爭更重要，精明的上海人深諳此道。因此，華聯在跨地區發展時獨辟蹊徑。對於擴大北京市場的占有率問題上，上海華聯沒有采取“硬碰硬”的對抗方式，而是通過聯合來達到共贏的效果。華聯強調，“合作的重要標準就是合作方必須善於解決華聯在當地的關係問題。”在啟動北京西單華聯有限責任公司的5000萬注冊資本中，北京西單商場占19％，北京超市占4％，而上海華聯的出資獨占了77％，處於絕對控股地位，公司新推出的超市也將以“華聯”的名字命名，從這一角度講，上海華聯兵不血刃即完成攻城拔寨的重任。這些新開的超市將全部由上海華聯“掌舵”。高層管理人員也從上海引進，演練的是華聯模式的管理，並由華聯超市實行全國統一配送。有人把這形容成上海華聯在北京風光圈地。對華聯來說，這一招很有象征意義，它標誌著華聯已經不滿足於傳統的勢力範圍而開始向老大挑戰。
華聯超市在上海乃至華東地區可以說做得非常成功，但北京市場對它而言是完全陌生的，北京比上海大一倍，市民居住分散，且具有特定的消費習俗和文化。華聯的管理雖然經過8年的積累已經日漸完備，但在這一陌生市場上也還需要針對某些市場特點進行一定的結構性調整，不可能完全照搬原來的模式。而華聯現在采取的聯合方式正好可以起到取長補短的作用，盡量避免了初創期的種種困惑。一方麵是華聯超市在管理以及引進國外先進經驗上比較成功；另一方麵則是超市已在北京的連鎖業取得了一定經驗，西單也有繁星超市嚐試進軍連鎖業。所以，兩地三家知名企業在管理經驗、網點優勢上正好互補，這是企業通過資產重組、合並等較快的方式達到規模效益的一個捷徑。國外一些大的零售企業在其快速發展的過程中多半也采取過此種手段。
自2001年2月3日合作協議簽定後，經過4個多月的籌備，華聯分別於6月30日、7月12日開出和平裏店、陶然居店。由於是首批門店試營業，公司沒有做任何廣告，生意卻出人意料地好，天天爆棚，日銷售額比華聯在上海最好的門店還要高出1倍。首家和平裏店，營業麵積1600平方米，開門第一天的銷售額就達到18．9萬元，目前每天都保持在10萬元左右。另一家陶然居店，營業麵積隻有700平方米，第一天銷售額達到12萬元，目前日銷售額依然保持在7萬元以上。這樣的銷售水平在上海已經久違了。華聯超市公司負責人對記者說，最初我們認為是開張效應，現在看來，銷售在高位穩穩地站住了。年內，還將有100家華聯超市要立竿見影地在北京遍地開花。
華聯超市初次北上京城就引起轟動，主要得益於三個方麵：
一是選址正確。和平裏店開在國家勞動和社會保障部、國家林業局等八部委所在地，消費者的購買力相當強，而陶然居店則開在居民區，在3公裏範圍內沒有任何一家大一點的商業設施，華聯超市可謂是方圓3公裏內的一枝獨秀。
二是商品有特色。上海的名牌產品源源不斷地運往京城，上好佳食品、六神花露水以及各種繡花草席，全都是國內響當當的老品牌，再加上北京本地產品，使超市內商品的種類比其它地方更加豐富。而且由於是對全國近千家網點統一進行物流配送，規模的提升降低了經營成本，從而使商品有了更誘人的低價，大受京城老百姓的歡迎。超市試運營期間，由華聯超市定製的鞋帶等廉價物美的小商品甚至出現斷檔。
三是利用了當地資源。公司一到北京就與物流工作效率高、服務質量好的北京中遠國際貨運有限公司簽訂了為期5年的物流合作協議。利用北京中貨的完整物流資源，專業運輸的力量以及一流的信譽，對門店實行配送，有效地節約了開支，這將有利於華聯公司在華北地區乃至全國的發展。
無論怎樣，新華聯超市所引發的行業震動是顯而易見的。近年來，國際知名零售巨頭在中國發展勢頭迅猛，家樂福已在中國16個城市開出了30家分店，銷售額達到60億元，沃爾瑪已開出10多家分店，銷售額40億元。在國外零售業企業大舉進入中國市場之際，通過跨區域的強強聯手實現由地區霸主向全國巨頭的演進，新華聯的道路可被視為突破舊有模式、由大變強的創新之舉。