我國經濟領域今後的戰略發展和以前翻兩番的戰略發展的重要區別是，前20年的增長主要依靠供給領域、生產領域擴張來實現，而在今後的戰略發展過程中，要依靠擴大內需，啟動消費，排除需求障礙，來實現“較快增長”。商業資本的產生是市場經濟發展體製轉變過程中不可或缺的主題，必須有一個強大的商業資本的存在，應對外來競爭的市場格局才可能完整。
三年前，人們對國美這個名字並不熟悉，如今它卻占據了全國家電賣場中具有航母級別的地位。兩年前，人們對神舟電腦這個名字從未聽說，如今這個成立僅一年半的品牌電腦卻在全國的家用品牌機市場闖進了前5名。去年下半年，這二者有了結合，一個包羅萬象的家電超市在全國範圍內引入了年輕的電腦品牌，並創造出了空前的銷售業績，這種銷售模式確實值得人們探討它成功的原因。
在目前的發展氣勢上，國美電腦像一艘已經駛入正軌的航母，但從銷售方式上，不如說是更像一家全國連鎖的家電超市。所謂超市，一是大而全，二是價格低。這樣一個舞台就將神舟電腦的特色發揮得淋漓盡致。
眾所周知，神舟電腦自加入品牌機行列後，就成為了品牌機降價的急先鋒。因為采用了自主研發的主板和顯卡，同時作為一個民營企業，它嚴格控製了生產成本和管理費用，所以神舟電腦成功地做到了總成本領先。2002年，因為神舟電腦的加入，整機價格從萬元以上直瀉而下，到目前平均價位幾乎攔腰折下了一半。一時間，媒體上對這個IT界的黑馬備加讚譽，其從成立之初就推動的“電腦平民化革命”也得到了廣泛的傳播和推動。
在國美，神舟電腦的“平民化”理念得到了非常集中的體現。電腦目前同質化傾向越來越嚴重，所以價格也日趨透明。而神舟電腦卻能憑借著自己的自主研發降低成本，從而使“價格”平民化。在價格差異一目了然的國美賣場裏，神舟電腦總是因為同等配置而價格更低廉吸引了眾多消費者的關注與追隨。
對於這個IT界的新銳，國美自然看出了它良好的發展前景，上海、深圳、武漢、濟南等大城市，神舟電腦均已成功駛入，而沈陽地區則正在緊鑼密鼓的商談中。同時，在已成功進駐的國美賣場中，神舟電腦的銷售捷報頻傳，武漢國美開張才5天，神舟電腦就銷售了數百套。當地神舟電腦的經銷商不是在為產品的銷售擔憂，而是為供貨數量和速度發愁了。
神州駛進了國美，帶來讓眾多同行側目的銷售業績，這不僅是神舟電腦自身定位的成功，同時也是神舟電腦結合國美的營銷模式的成功。
國美作為一個大型的家電賣場為神舟電腦帶來了巨大的客流量。這一點在節假日時尤為突出，這裏首先會集中眾多對電腦本來就會有購買需求的消費者。其次，對家電、數碼產品感興趣的消費者也會來獵奇，這樣就增加了眾多“潛在消費者”。每一個消費者對於商家來說，都是一個機遇，能否抓住這些機遇就要看商家自己的本領了，而神舟電腦在每個分公司都有專門的營銷人員，他們經常給賣場中的門市人員作技術知識和銷售技巧方麵的培訓，這樣在軟件上又給神舟電腦增加了強勢的競爭力。另一方麵是服務透明化使消費者買得放心。神舟電腦價格低，源於它的“自主研發”，而非對質量的縮水、服務的弱化。在國美這個“大超市”本身就是質量的保證，“送貨上門”、“免費安裝”，廠家有保障的服務，都使人們打消了對租賃櫃台式售貨的擔憂。
國美賣場對於商家是展台，對於消費者是看台，各個整機廠商都在上麵盡情揮灑，神舟電腦因為適合這裏的氛圍、文化、銷售模式所以不斷的創造出新的銷售佳績，而國美也因為神舟電腦的加盟而產生了經典的營銷案例——國美引領風潮！
8.相關鏈接 上海華聯超市“北伐攻略”
無論怎樣，新華聯超市所引發的行業震動是顯而易見的。近年來，國際知名零售巨頭在中國發展勢頭迅猛，家樂福已在中國16個城市開出了30家分店，銷售額達到60億元，沃爾瑪已開出10多家分店，銷售額40億元。在國外零售業企業大舉進入中國市場之際，通過跨區域的強強聯手實現由地區霸主向全國巨頭的演進，新華聯的道路可以視為突破舊有模式、由大變強的創新之舉。
華聯超市在全國的成名，得益於2001年2月3日與北京西單百貨的資本結盟，並艱難控股77％的成果。盡管目前華聯超市擁有近700家連鎖店，位居中國第2大連鎖超市，但要與外資企業競爭，則必須再進一步擴大規模，達到擴張全國的目的。“我們計劃用5年時間完成在全國的戰略布點，目標就是要成為中國的沃爾瑪”，華聯超市股份有限公司董事長華洲說得非常直白。華聯的“中國沃爾瑪”計劃是這樣的把全國劃分為6個區域，除華東地區外，每個區域選擇一個合作對象，通過資產結合的方式和各地區中心城市的上市百貨公司合作，以連鎖超市為紐帶，在各地組建以華聯管理模式為主的超市公司。其規劃中的6大戰區是：以北京為中心，與西單股份合作的華北區；以武漢為中心，與武漢武商集團合作的中南區；以成都為中心，與成都人民商場合作的西南區；以沈陽為中心，與沈陽民生商廈合作的東北區；以廣州為中心、選擇一家上市公司合作的華南區和以華聯超市股份為母體的華東區。