目前，國美在成都和重慶的市場占有率已經達到1／ 3 左右，整個家電消費市場增加了30％左右，價格整體下降20％。但是，在國美進駐之前，兩城市的家電市場基本處於壟斷態勢。而且，當地商家所銷售的產品品牌最多的也隻有9個，而國美最多的賣到17個品牌。另外，國美的到來，從根本上擴大了商家對消費者的承諾水準。由此我們可以看出，國美引發的市場碰撞，是強者與強者在碰撞之中所帶來的市場擴大和消費者實惠的增多。更大的變化是隱性的，有促銷手法的變化，也有服務細節的變化，更有合作態勢的變化。
比如，不少經銷商在國美到來之前，與生產商就已簽訂了進貨價。國美低價襲來時，地方經銷商也不得不降價，可能降幅低於其合同價，但是這種情況下，生產商往往會自動打破合同價，而以商家最後的賣價結算。
回首國美近一段時期以來在全國進行擴張的路程，可以看出，國美全國擴張的腳步正在緊鑼密鼓地行進著。先是成都、重慶，後是西安和鄭州，再有沈陽、青島與濟南，國美2002年的計劃則是突破150家分店。之所以如此擴張，陳曉萌介紹說，與廠家的合作，商家更看中經銷量。經銷量決定了商家能從廠家手中拿到的政策層程度，經銷量與政策是一種良性循環，國美能夠處處掀起價格戰也正依賴於此。
和打價格戰一樣，全國布點，發展跨省範圍內的連鎖經營，國美抓住了其他企業尚未悟出的一點：消費者是商家發展的最大支持者。在最可能廣的地域內讓最可能多的人了解自己的品牌，消費自己的商品，這是營銷策略——“薄利多銷”實現的最好方式。而這也正是國美與主要對手三聯最大的不同之處。三聯家電總公司近年來仍然隻注重在山東省內的精耕細作，並沒有大規模的省外擴張，所以全國大多數消費者對它並不很了解。而國美則不同，它奉行的是“多家共贏”的家電營銷策略，其知名度遠遠超過三聯。據說，曾有一位女士走進國美店間：這兒是不是賣“國美牌”彩電？很顯然，她無法弄清“國美”作為一家電器專營店的品牌與店內所售家電品牌的關係。“國美”的品牌已是家喻戶曉。
據悉，讓國美人引以自豪的再一點是，擴張後的本土化，即國美在全國各地的人員本土化政策，國美稱之為“要法製，不要人製”。每到一處，國美都在大張旗鼓地招納賢才，讓當地人掌舵。上到經理，下到營業員都用當地人，總部隻是在地方分店開業時扶一把，之後就完全交由分店自主經營。
國美這種在全國各地都采用“本土人經營本土店”的策略，對采購、銷售等一係列營銷活動都是有幫助的。因為本地人是最了解本地風土人情、市場行情和本地消費者心理的，由他們來進行公司的營銷，會比外地人來得更快，更得心應手。因此，從內部管理來解決外部營銷的問題成為國美營銷的又一新招。
另外，國美選擇了家電連鎖專營的專業化發展道路，同樣是來自對自身所處的整個商業流通領域的透徹分析。隨著WTO的加入，國外大型購物中心和大型連鎖店必然要入侵中國市場，它們將必然依仗資本、技術、人才和價格優勢，對當前國內零售企業造成巨大衝擊。國美在這方麵嚐過大苦頭。當年在全國幾個城市選址時，國美曾與舉世聞名的法國家樂福狹路相逢，結果開店選中的最理想地段都被家樂福靠資金優勢奪走，國美還沒開張就已敗下陣來，這讓國美至今仍十分難忘。
因此，在國內外不同商業業態夾擊之下，像國美這樣的民營企業，既無靠山也無退路，能否在激烈的競爭中存活下來，關鍵是認清自身的價值，強化這種優勢，使之成為企業在激烈的商業競爭中的核心競爭力。正是從這樣的角度出發，國美積極開拓全國市場，在加入WTO前提前“熱身”，先下手為強，以實現成功的規模化經營。
6.從“價格”到“服務”
從1987年珠市口大街路邊一間幾十平方米的電器小店到今天全國最大的家電連鎖企業，國美電器的擴張速度令同行瞠目結舌。而在人們的印象中，國美的經濟神話是和“價格戰”緊密相連的。事實上，“低價”幾乎已成為國美的生存哲學，這也是國美受到消費者青睞的重要原因。然而在商家打折、降價激戰最酣的10月，國美電器卻大張旗鼓地在全國範圍內推出了一個名為“國美服務工程”的大型服務活動，在這次聲勢浩大的活動中，除了引人注目的“不滿意就退換”外，還包括免費家電上門設計、異地購物等服務措施，有業內人士驚呼：國美打完價格牌，又打服務戰！
“喬遷新居，結婚成家，整套電器都要一樣樣選擇比較。彩電、冰箱、音響、空調、灶具、洗衣機……什麼該買，什麼不該買，買哪個牌子，買哪個規格？房子有了，裝修完了，購買家電成了眼前最大的難題。”針對大多數消費者，特別是女性消費者談“電”頭痛的現狀，以低價著稱的國美電器城也打起了服務牌，推出了“成套家電免費上門設計”服務。北京市、縣的老百姓隻要撥打熱線電話，即可輕鬆挑選一套性能價格比最高的家用電器了。