國美明確地認識到，急功近利的方式根本形成不了商業規模。要想發展企業，形成規模，就必須要擺脫街頭小販式簡單的供銷形式，建立一種個性化的供銷模式，排除中間環節，直接與生產商交易，把市場營銷的主動權控製在自己手上。這次主宰家電市場價格戰的行動之所以能夠成功，其關鍵的原因也正是因為掌握了這種主動權，能在價格上特立獨行。從廠家的大批采購而得到的特惠進價是它能率先挑起價格戰的基礎保障，而以低價出售優質產品的實惠又讓它贏得了市場競爭中最具影響力的群體消費者的全力支持與響應。所以，這兩點加起來，足以讓國美打了一場漂亮的價格戰。
另一方麵，國美通過大批采購的招標活動，建立起了國美與廠家之間新的營銷模式，也為廠家在倉儲、廣告宣傳、促銷推廣等方麵節省了大筆費用。這種大規模的營銷是商家對廠家規模化生產最大的支持，更堅定了廠家、商家間的合作關係。顯然，國美是利用了廠家之間的競爭這個杠杆來調整廠家和商家兩家的關係的。
3.“打來打去，這個品牌就起來了”
國美走的是一條連鎖擴張的道路。曾經有人以亞細亞的失敗來問國美的領導層，連鎖經營的擴張模式是否可行？張誌銘的回答是，國美至今在京、津、滬、冀、川、渝擁有25家連鎖商城，全部員工都堅持在當地招聘，所有新員工必須到京集訓、實習，國美總部從不外派。因此，國美沒有亞細亞那種日益激化的人際關係矛盾。國美電器有限公司隸屬於北京鵬潤投資公司，國美電器的擴張得到鵬潤投資公司長期有力的支持，不會有亞細亞盲目擴張帶來的資金壓力。而且國美的財務政策非常嚴謹，隻要錢沒到賬，會計不許打票，沒有打票，庫房決不發貨，因此多年來國美從沒有死賬。
雖然長虹北京分公司發出嚴正聲明，暫停給國美供貨，雖然康佳、廈華、創維等紛紛表示支持長虹，國美的反應卻是輕描淡寫：“廠家拒絕拿著錢提貨的商家的事還沒遇見過”，依然我行我素。特價機銷售不僅在繼續，而且出現了合資品牌LG，出現了先前以受害者姿態向媒體訴苦的熊貓，出現了在北方市場名不見經傳的德加拉。
雖然LG一再解釋在國美出售的100台特價機隻是處理庫存的老機型，但為何選擇這個時間，為何選擇國美，LG有關人士總是不做正麵回答。至於特價機一事是誰主動，LG的回答更圓滑：“賣都賣了，再追究誰主動有什麼意義呢？”
自國美2001年7月8日推出廈華29英寸特價機後，國內彩電知名廠家的銷售經理紛紛到國美各門店巡查，“明”的“暗”的幾十人。國美讓廠家頭疼。
其實，國美在去年夏天已讓不少家電廠家大撓其頭。一切起因於國美天津開店受阻，緣於國美的低價。
1999年7月，國美在天津開了兩家連鎖店，其彩電音響等電訊商品的零售價竟比天津市場上便宜100～200元，有的甚至達400～500元。津門本地原為競爭對手的10大商場如臨大敵，立刻抱成一團，多次召開會議，讓有關廠家表態，停止向國美供貨。廠家很是為難，一邊是彩電銷售全國第一的國美，一邊是當地的10大商場，兩邊都得罪不起。於是忙不迭地約見雙方人士，希圖通過自己的撮合，抹平雙方的縫隙。
10大商場依舊不依不饒。同年，8月13日，與長虹、康佳、TCL等國內7家彩電企業簽訂了一份會議紀要，明確表示：“與會各電視機生產廠家天津分公司或辦事處不再與國美電器公司發生業務往來，各廠家有責任采取斷然措施，堅決製止北京或其他地區貨源流入天津。”
類似情形國美早在1997年的北京經曆過，當時有的廠家是這麼對國美遞眼色的：“我確實不能再給你供貨了，我告訴你到什麼地方去進貨，回來你價格賣低一點，衝擊我的市場，大商場就會找我，讓我協調，這我就好辦了，你們不讓我跟他做我怎麼協調？”過幾個月，彩電廠家就又與國美合作了。
2000年夏天與天津10大商場簽了會議紀要的7家彩電企業是否與國美達成了類似的默契不得而知，但有一點是肯定的，國美一直是和批發商做，所以此前長虹宣布對其暫停供貨，像是有點隔靴搔癢。這場熱鬧，國美皮毛未損。一年以後，國美在天津的門店由2家擴展到4家。國家信息中心和中怡康的統計資料顯示，彩電及VCD國美已占據天津市場50％的份額，微波爐、洗衣機、空調器也居天津首位。
國美雖讓廠家撓頭，但更多的是欣喜，1個月在天津賣出1萬台空調，哪個廠家能不心動？
正像國美總經理張誌明所透露的，廠家時時在利用商家的矛盾。
比如A商家不好好賣產品，廠家就會找到國美“我給你點兒政策，你打他”。這個品牌國美有了優勢，就會著力推銷它，於是此品牌就在國美起來了。隨即廠家會去A商家給以壓力：“國美不掙錢賣的，所以賣得這麼低。”“不掙錢可不行，但我要比他賣得還低。”“那好，我給你點政策，你打國美。”