其實，很多時候，隻要你在批評的時候委婉一點，說一些讓對方感覺比較舒服的話，那對方的自尊就很容易受到滿足，比如，“我以前也會犯下這種過錯……”“每個人都有低潮的時候，重要的是如何縮短低潮的時間”“你以往的表現都優於一般人，希望你不要再犯這樣的錯誤”。
如何激發員工的工作意願
班組裏，可能會存在一些恃才傲物的下屬。他們具有一些其他員工無法比擬的優勢，所以能夠在工作中表現不俗，其優越感也因此得到進一步的彰顯。這種優越感發展到一定的程度時，直接體現為高傲、自負，有時甚至玩世不恭，對誰都不在乎。比如，他們不屑於和同事們做交流和溝通，獨立意識很強，協作精神不足，不把領導放在眼裏，甚至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。
對於這種恃才傲物的下屬，班組長必須學會如何駕馭他，讓他為你所用，為班組所用，而不能讓他扮演一個“組織破壞者”的角色。
做思想工作
如果你善於辭令、善於捕捉人心理，你可以試著找他們談談心、做做思想工作。要改造一個人，最重要的就是改造他的思想。
你要讓他知道，人外有人，山外有山，做人做事要學會謙虛；你要讓他明白，才能是他的優勢，但如果恃才傲物，就會給他帶來後患，影響他的成長；你更要讓他意識到，公司的製度是人人都要遵守的，公司不會因為某個人有才能就網開一麵。
學會用其所長
恃才傲物的下屬，大多懷有一技之長，他們往往是那些具有更高學曆、更強能力、更獨到技藝、更豐富經驗的人。否則，無本可恃，無本可傲。
對待這種下屬，班組長要有“宰相肚裏能撐船”的寬容之心，學會用其所長，而不能為了打壓其傲氣，采取冷處理的方式，將其撂在一旁不予重用。要知道，冷處理不但不能使下屬認識到自己的不足之處，反而會使其產生越“壓”越不服氣的逆反心理，說不定會從此與你結下“梁子”，在工作中故意給你拆台，故意讓你出醜。
恃才傲物的人往往好勝自負、進取心強，在委派任務的時候，最好用一句簡潔有力、但頗能刺激他神經的話來結束：“這個任務對你來說有困難嗎？”在得到了他不服氣或略帶輕蔑的回答後，便可結束了。
適當挫其傲氣
適當的時候，還必須學會挫一挫這些人的傲氣，否則，其優越感就更強，就更難以管理了。要知道，“人無完人”，再怎麼恃才傲物，充其量也不過在某一領域或某些方麵比別人強，而不是樣樣能幹，樣樣都比別人強。
因此，你可以找一些機會，有意對其進行“冷”處理，讓他體會到個人的力量與團隊的力量相比，是微不足道的。隻有當他發現獨自一人不能完成所有任務的時候，他才會意識到他人的重要性。有些時候，你還可以人為地製造一些“刁難”，比如，有意用其短處，安排其去做一些他不擅長的活，讓他看到自己的短處和別人的長處。然後，在適當的時候鼓勵其發揮專長，保全他的麵子和自尊。
培養替代人才
要管理好這些恃才傲物的下屬，更為直接、更為有效的辦法，就是培養其“接班人”，培養可以替代他們的人才。這樣，你就不會受製於他，他也就無法恃才傲物了，因為，他所具有的資本已經有人可以代替了。
如何激勵班組員工士氣
由於性格、觀念、工作風格等方麵的不同，再加上相處時間長而且又有利益衝突，員工之間產生衝突是很正常的。那麼，作為班組長，當你的下屬之間發生了衝突，你該如何處理呢？
班組長老王最近遇到了一件麻煩事，他手下的兩大幹將因為一些瑣碎小事突然起了衝突，這倆人算得上是班組裏的“牛人”，在班組裏都有一定的影響力。眼看著兩人的矛盾衝突越來越深，作為上司，老王想要插手幹預卻又有些猶豫，他怕自己介入後反而攪得這裏邊的關係更加複雜。
當下屬之間發生矛盾時，班組長到底要不要進行幹涉，協調當事雙方解決矛盾衝突呢？其實，積極調和組織內部各種人際衝突，消除員工間矛盾給企業組織帶來的消極影響，本來就應該是管理者所必須具備的一項能力。而且，當下屬發生衝突時，就會製造一種敵意的團隊氛圍，導致員工士氣下降、生產力降低，對工作不滿增加，從而影響團隊的建設。
因此，當下屬發生衝突發生之後，必須迅速地處理，否則它將如火山爆發，對班組的建設帶來損害，對班組甚至企業的利益帶來損害。
界定衝突
當發現下屬之間存在衝突時，作為直接上司的班組長應迅速了解情況，判斷是否的確存在衝突，或者隻是一種感覺上的誤解而已？
分析衝突
如果經過了解發現的確存在衝突，班組長就應馬上介入，要求雙方主動化解矛盾。有些矛盾是可以主動化解的，尤其是一些因為誤解產生的矛盾，比如張三覺得李四每天上班時沒有和他打招呼是因為心裏對他有意見，但其實這隻是一種感覺；有些矛盾是不能主動化解的，畢竟人在盛怒之下是很難去對自我進行剖析的。
鼓勵雙方看到積極的方麵
人都有感性對待別人的傾向，有時隻是因為看到表麵現象，根據自己的感覺去定性，從而產生矛盾。如果大家都能往好的方麵看，都能往好的方麵去想，看到對方積極的一麵，很多誤解和衝突就能迎刃而解。
整合期望值
很多時候，衝突的發生，就是因為人們的期望值沒有得到滿足。比如，張三期望得到所有同事的尊重，希望大家在上班的時候都能友好地和他打個招呼；但李四由於性格問題，不喜歡主動與人打招呼，而希望別人能理解他，關心他。這樣，由於雙方的期望值不同，矛盾就產生了。如果大家都能了解、理解對方的期望值，並針對這些期望值作相應的調整，衝突就有可能避免了。
確定和解目標
根據雙方的期望值，列出雙方都希望達成的結果，也就是雙方確定的和解目標。目標確定了，接下來就是如何去實現了。同時，要鼓勵雙方把事實存在的衝突與感覺上的誤會分清楚。
建立解決衝突的框架
通常情況下，一次麵對麵的溝通並不能徹底解決衝突，畢竟人在有了芥蒂之後總是需要一定的時間去化解，因此，要達成徹底的解決衝突，就必須建立支持性框架推動和解，如約定下次麵對麵溝通的時間、內容、要解決的問題等。
計算衝突成本
現在，有些地方的派出所為了讓大家看到衝突的危害，列出“打架成本”。這樣，在發生衝突的時候，人們就會好好兒考慮一下，一時的衝動導致花費這麼大的成本到底值不值。同樣，在化解衝突的時候，如果能向雙方表明，如果他們之間的衝突不解決，會對企業和個人帶來什麼樣的影響，他們就會有所顧忌了。
明確義務
衝突的解決必須依靠當事雙方的努力，每個人都有義務去化解衝突。告訴雙方必須對改善衝突都做些什麼，並且要求他們在下次溝通時必須說明具體的衝突改善結果、進程和時間表。明確了義務，他們才知道如何去做才是正確的選擇。
溝通總結
最後，別忘了再次提醒他們各自需要做些什麼才能化解衝突，並告訴他們，這次溝通就是為了要有一個完滿的結局，不要讓你、讓公司感到失望。
如何調動與保持員工的積極性
班組思想政治工作是凝聚人心、調動人的積極性、激發人的創造性的工作。搞好企業的經濟建設關鍵在人，關鍵在組織領導，通過思想政治工作去貫穿、提高和實現企業的目標。在市場經濟條件下，班組思想政治工作的根本任務，就是要緊緊圍繞企業經濟建設這個中心，緊密結合企業的工作實際，用黨的基本理論、基本路線教育員工，用愛國主義、集體主義、社會主義和艱苦創業的精神凝聚人心，為企業的改革、發展和建立現代企業製度提供強有力的精神動力和思想保證。
在華北製藥集團公司1000多個班組裏，活躍著一批不拿津貼的宣傳員，作為班組長的有力助手，他們每天都活躍於一線職工之間，了解職工的想法，協助兵頭將尾把班組搞的紅紅火火。充滿活力，這支特殊的隊伍構成了華北製藥集團公司的一道亮麗風景，職工們把他們親切地稱為班組“小政委”。
班組工作頭緒多，內容瑣碎，決定了班組思想政治工作的內涵十分豐富。宣傳員們充分利用班組這塊陣地，在班組開設“小課堂”，建立起以正麵灌輸為主的教育陣地，找到了一條解決班組職工思想政治信念教育的有效途徑。去年年初，麵對供應處製定的降低采購成本百萬元的目標任務，部分同誌對完成全年的任務產生了畏難情緒。針對這種狀況，宣傳員馮愛民及時組織將方針、目標書寫在宣傳櫥窗中，引導職工樹立“降成本永無止境”的觀念，使職工即感到動力、壓力，又堅定信念、增強信心。106車間土黴素種子組的宣傳員賈欣秒緊緊圍繞車間開展的“創新突破杯”和“最美崗”活動，在搞好生產的同時積極做好宣傳工作。她利用周二技術分析會、周三學習日的時間，提出問題，讓大家一起討論，充分調動了大家的積極性，大家積極參與的熱情點燃思想的火花，許多創新突破點應運而生。2003年她們選出的44號優良菌種應用於生產以後，表現出了特有的優勢，達到了較高的生產水平，為了繼續挖掘潛力，賈欣秒發動大家繼續出謀劃策，與車間生產積極配合，結合斜麵外觀、孢子數、斜麵周期等做了大量的實驗工作，終於取得突破。2004年6月份，44號菌種創了土黴素發酵史上單罐批每毫升40140單位的最高水平，10月份平均發酵單位、罐批產量均創曆史最好水平。
一分耕耘，一分收獲。這些班組宣傳員在這個兼職的崗位上由最初的個人愛好逐步演變成一種高度的責任，不講任何索取，將點點滴滴的真情毫無保留地投入到班組，使班組凝聚力和戰鬥力大增，麵貌一新。同時，他們在實踐中也得到鍛煉，增長了才幹。
如何轉變員工的消極態度
我們大多數的人都花了大量的時間和精力在工作上，一天8小時、10小時、12小時地長時間工作，一點也不少見。每一種工作都是有壓力的。如果能減少工作中的壓力，讓班組成員帶著熱情去工作，就能讓他們體驗到工作的快樂，做個快樂的員工。
一方麵，一個快樂的員工總是有上進心的人，總是熱愛他們所做的工作。有研究證明，喜歡自己工作的人有較高的成就動機，他們有熱忱要做得更好，讓自己表現得更精彩。他們都是好的傾聽者，而且很樂於學習。除此之外，一個快樂的工作者通常創造力很強，有影響力，容易相處，是很好的合作夥伴。
另一方麵，一個不快樂的員工卻經常會因為自己的不幸與壓力而畏縮，這會阻止他們的成功。通常，壓力很大的人都很難相處。而且不容易共事，更沒有成就動機，因為他們將所有的精力都耗在自己的問題上，沒有時間也沒有力量用在工作中。一個不快樂的人經常會覺得自己被別人犧牲了，或是成為工作場合中的一個犧牲者。他們不是很好的合作夥伴，因為他們以自我為中心的意識很強，防禦心理很強，而且從不傾聽。
讓班組成員體驗到工作的快樂，首先工作中的壓力要適度。工作中壓力過大或過小對班組成員的成長都不利，都難以使他們體驗成長的快樂。其次，要創建和諧的班組人際關係，因為組員主要的工作環境是與自身工作接觸最密切的班組，班組的人際關係狀況影響他們的情緒。如果班組人際關係和諧，組員會體驗到快樂，否則，班組成員每天一想到上班、工作，就會頭痛，哪還有快樂可言？
如何增強員工的自信心
溝通是兩個或兩個以上的人或群體之間傳遞信息、交流信息、加強理解的過程。溝通的目的在於相互影響、改善行為。
有效的溝通過程須具備的條件
(1)溝通雙方對所溝通的信息具有一致理解，除了信息交流外，還進行思想、感情、意見等方麵的交流。
(2)信息反饋及時。
(3)溝通渠道適宜。
(4)有一定的溝通技能和溝通願望。
在溝通過程中主要注意什麼
作為信息的發送者，作為溝通的主體(通常是班組長)，他是信息的承載者，是信息的來源。要成功的將信息傳達給組員，並產生預期效果，在溝通中首先要讓組員感到班組長是值得信賴的，也就是說，要想達到良好的溝通效果，班組長首先必須公正；其次，要用組員能理解的詞語表達，因為每個人的經驗不同，獲得信息的多少不同，對信息的理解可能不同，這些都可能導致溝通障礙。
作為信息的接受者，信息傳達的客體通常是組員。在接受過程中，由於一些幹擾會影響對信息的接受，如認知水平的差異，經驗的不同以及逆反心理的作用等，都可能導致溝通障礙。
要提高溝通效果，就必須克服溝通障礙，提高溝通藝術。
常見的溝通障礙
(1)語言障礙。指言語表達不清，使用不當，造成理解上的困難或產生歧義。有時即使使用的是相同的文字，但對不同的人來說，含義是不同的。班組中由於成員背景不同，年齡不同，受教育程度不同，因此使用的字眼往往不同。如果班組長知道每個人對語言的用法，那麼溝通就會有效多了。
(2)過濾的障礙。過濾作用是指信息傳遞者為投接受者所好，故意操縱信息傳遞，造成信息歪曲。在溝通中，由於過濾的作用，使溝通有效性受到很大影響。如為了讓接受信息者高興，在信息傳達過程中故意對信息進行修改，使信息與真實情況不符，達不到有效溝通的目的。
(3)選擇性知覺。這是指人們在信息上負載個人的期望，使溝通的信息打上個人需求、動機、經驗、興趣、地位背景及其他特性的烙印。人們通常對自己感興趣的事很關心，首先能感覺到。在溝通中，同樣的信息，由於人們的關注點不同，對信息的理解可能不同，這就是選擇性知覺的作用。
(4)情緒。由於人會有各種各樣的情緒，當人在極度情緒下，理智都會受到影響，此時對信息的理解也容易出現偏差。
如何克服溝通中出現的障礙
(1)利用反饋。反饋可以是言語的，也可以是非言語的。一般可以要求接受者重複並解釋所接受的信息，或是請接受者對接受的信息進行評論，或提出一些相關的問題進一步詢問，從而判斷接受者是否真正掌握了信息的內容實質。
(2)主動傾聽。傾聽者同發言者一同進入主題。思考主題，在溝通中扮演著主動、積極的角色。傾聽需要傾聽者的投入，在思想和情感上與發言者相融合。
(3)情緒控製。當溝通中發現情緒異常激動時，可以先停止溝通，等待情緒平複後，再進行溝通。
如何用人情打動員工的心
班組長要了解組員的心理需求，首先要了解人有什麼樣的心理需求。人有不同的心理需求，總結起來有幾種不同的說法。
馬斯洛的五層次理論
馬斯洛認為，人隨著成長會表現出五個層麵的需要：生理需要——包括食物、水、掩蔽所、性等身體需要；安全需要——保障身心免受傷害；愛的需要——包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要；尊重的需要——包括內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要，與外在尊重，如地位、認同、受重視等需要；自我實現需要——包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。
按照這個理論，如果要想調動一個人的積極性，就要知道他現在正在追求哪一個層次的需要，設法為這一需要或上一級需要的滿足提供條件。如果一個員工正在發愁住房問題，提供住宅可能是最好的激勵手段。如果一個員工在單位人際關係不好，那麼協調人際關係，給予重視、重用，就會有很好的激勵作用，可調動組員的積極性。
戴維·麥克裏蘭的“三重需要理論”
(1)成就需要。追求優越感的驅動力，或者在某種標準下追求成就感，尋求成功的欲望。不同的人成就需要不同，其行為、處世的方式就會不同。有的人寧願在隻有10％的幾率下去掙1000元，而不甘心在100％的把握下去得到100元，這是人追求的不同。研究表明，成就需要強的人選擇適度的風險。他們追求的並不是無限高的目標，而是現實的成就，他們既不甘心去做那些過於輕鬆的、簡單而無大價值的事，也不願太冒風險去做不太可能做到的事，因為那樣就不可能體驗到成就感。因此，當把那種既不是簡單得唾手可得、又沒有難到無法企及的事，安排結成就感較高的人，往往會使他們發揮出較好的生產力。此外，成就需要高的人有較強的責任感。他們並不僅僅把工作看成是為組織貢獻，而且希望從工作中實現和體現出個人價值，因此他們對工作有較高的投入。
(2)權力需要。促使別人順從自己意誌的欲望。權力需要較高的人喜歡支配、影響別人，喜歡對人“發號施令”，對爭取地位與影響十分重視。此外，這些人也喜歡具有競爭性和能體現較高地位的場合或情境。這樣的人可能會追求出色的成績。研究表明，傑出的經理們都有較高的權力欲望。
(3)親和需要，尋求與別人建立友善且親切的人際關係的欲望。這種需要強烈的人往往重視來自別人的接受、喜歡，追求友誼、合作。這種人在組織中容易形成良好的人際關係，容易被施加影響，往往在組織中充當被管理的角色。