人們常常把談判桌當做戰場，希望自己始終能夠攻城掠地，將對方打得一敗塗地，這是完全可以理解，因為從每一個談判者的角度考慮，達成對己方有利的預期目標是完全正確的。特別是當雙方的實力相差懸殊時，取得一點進展都是非常難能可貴的。但是，談判的最終目的並不是要打敗對方，而是要通過談判達成合作的一致意見，使雙方都能夠從談判中獲益。因此，將戰勝對方作為談判的戰略目標是不可取的，談判的結果也往往不會令人滿意。但也不是說談判就是要做和事佬，那樣對公司的利益不會有根本的幫助。
一般來說，現在在談判中，人們都開始打破原有的非贏即輸的觀念，不斷追求談判的理想狀態——“雙贏”。“雙贏”談判是指把談判當做一個合作過程，能和對手像夥伴一樣，共同去找到滿足雙方需要的方案，使費用更合理，風險更小。“雙贏”談判強調的是，通過談判，不僅是要找到最好的方法去滿足雙方的需要，而是要解決責任和任務的分配，如成本、風險和利潤的分配。“雙贏”談判的結果是，你贏了，但我也沒有輸。從倡導和趨勢的角度說，“雙贏”談判無疑是有巨大的發展空間的。
除了雙贏之外，另外還一種傳統的形式，就是所謂的零點—極點競爭談判，即隻有一個餅，雙方都想獲得最多的一部分。零點—極點談判的特點是：從一開始談判，雙方就集中在如何分配已存在的優勢、劣勢、盈利、損失上。一方得到的越多，另一方得到的越少，或雙方正好相反。這容易導致一方認為自己是輸家，另一方認為自己是贏家，或雙方都認為自己是輸家的狀況，這樣對於談判以及再度合作是非常不利的。
盡管，大家都知道雙贏的好處，但是，在實際工作中，推廣“雙贏”談判卻有著諸多的障礙。畢竟在談判中人們很難拋棄“獨占一個大餅”的傳統談判思想，理論上的“雙贏”與現實商務談判中的“雙贏”，往往具有一條難以逾越的鴻溝——各自利益的最大化。
比如，有家新成立的公司，其首要的任務是尋找經銷商，並使之成為其公司產品的代理，以便使公司產品在全國最廣闊的區域銷售。因而，商務部的人員與經銷商的談判，就成為雙方能否簽約的關鍵。仿佛是從一種本能出發，公司商務部人員所進行的談判培訓，完全是零點—極點式的，大多都集中在想方設法采取一些手段來對付談判對手，特別是片麵追求所謂的“技巧”：如何讓經銷商對公司的產品感興趣，如何壓價，如何討價還價，要求對方做到什麼等。拋開產品競爭力層麵的問題不談，僅就談判而言，在觀念和行動上，該公司就把自己擺在如何獲取最大利益而不是“雙贏”的基點上了。
所以，隻能說“雙贏”是談判的一種理想狀態，取得雙贏談判的過程卻是複雜和艱辛的，畢竟談判方都想從對方那裏撈到更多的好處，也總認為目前開出的條件不是最優惠的。不過，談判也不會這樣無休止的爭論下去，否則什麼事情都難以談成了。在適當時機，談判方還是會握手言和的，這個適當時機就是各方的心理平衡。如果雙方能夠在談判中找到各方的心理平衡，其實也能夠把理想變為現實的。
尤其是在雙方為了各自的利益遭遇談判瓶頸的時候，雙方就需要在權衡各自利益的基礎上商討出一個替代方案，以便最後能實現雙贏的目標。比如一家知名企業準備請某策劃公司為其製定市場戰略，雙方就整體價格展開了談判，策劃公司報價15萬元遭到了企業的拒絕。策劃公司認為這一報價符合市場行情，任何一家正規公司在同等標準下的出價都不會低於15萬元。企業方認為這一費用已經超過了他們年初製定的預算，市場行情對他們沒有實際意義。雙方談判進入了僵局，這時策劃公司提出了替代方案，策劃公司可以在原項目中增加培訓服務，但報價增加2萬元。
而一般市場上相同類型的培訓市場平均價格是4萬元，但是策劃公司因為有自己的培訓講師，這樣培訓成本會相對很低，策劃公司隻是少掙些錢而已，但17萬元的整體價格就變得很有競爭力了。企業方很滿意這個替代方案，雖然他們認為在策劃費用方麵價格偏高，但是低廉的培訓費用又省下了一筆開支，認為在這次交易中價值明顯超過了價格，欣然簽下了合約。這就是替代方案在實現雙贏中所發揮的作用。既讓談判取得成功，而且雙方都各取所需，各自滿意，實現了各自利益的平衡。