同樣地，在層級組織中，你必須離開擋路人，然後從另一個沒有阻礙的管道往上晉升。這種策略，這就是“彼德迂回法”。
可是，在投注時間和精力於采用“彼德迂回法”以前，你得確定你的情況真的符合“彼德瓶頸”一一換句話說，在你上麵職位的人確實是個擋路人。如果那人仍有資格獲得晉升，你隻要稍加忍耐多等一些時日，他將獲得晉升，屆時出現空缺，你的貴人便能立即提拔你。
（四）要有彈性
每個貴人所能幫助你的，有一定的極限。打個比方說，經驗老道的登山者固然能夠幫助較弱的登山者和地爬得一樣高：但是這名帶頭人必須再往上爬才能再提拔那名後進的登山者。
然而，假使你的貴人未能爬得更高，那麼被提拔者勢必再找浮另一個能爬上高位的貴人。
因此，請隨時作好準備，在時機來臨時便轉而效忠另一個職位更高的貴人。
“新貴人永遠是最好的貴人！”
（五）爭取多位貴人的提拔
“多位貴人的共同提拔，可產生乘數的提拔效果（指貴人人數乘以個別提拔效果）。”乘數效果的產生，係由於這些貴人在他們的談話中，不斷地強化你的優點，因而使他們決心提拔你。假使你隻有一個貴人，你便得不到這種強化的效果。所以，“擁有多位貴人便能獲得晉升的機會。”
何必等待？加速晉升吧！
隻要尊循上述的幾點提示去做，你也能得到貴人的提拔。而貴人的提拔將使你在層級綱織小加速晉升：隻是，它也將使你更早到達不勝任的階層。
十、如何從部屬到領導人
試舉一個最簡單的例子來加以說明：層級組織中共有兩種等級——服從命令級與發布命令級。一個員工若能在服從命令等級上表現良好，勢必將能晉升到發布命令的等級。
同樣的原理可適用於較複雜的層級組織：在低階層能勝任的部屬具有獲得晉升的潛能，以足他門最後將成為下勝任的領導人罷了。
最近一項對營業個佳案例的調查顯示，其中百分之五十二失敗的公司是肇因於管理階層的呆板和不勝任！而這些管理人員過去都曾是拚命想當上領導人的部屬。
查持斯上尉在某軍事基地川任行政職務非常勝任，他與各級單位合作無間，並能愉快地執行上司的命令：簡而言之，地是一名優秀的部屬。後來他被升為少校，在這個職位上必須自動自發地工作。
可是，查特斯無法忍受隨著權威性職務而來的孤獨感，他經常和部屬一起說閑話、開玩笑，因而妨礙廠部屬們的工作業績。此外，他也不懂得如何下命令、如何讓部屬獨立作業；他總是情不自禁地提供不適當的建議。在這樣被幹擾的情況下，查特斯的部屬變得工作沒有效率，且情緒異常低落。
此外，查特斯還經常浪費很多時間到他上司（上校）的辦公室裏，當他沒有正當理由和上校多談時，他便與上校的秘書小姐聊天，秘書小姐不能請他離開以便她專心工作，於是她的工作就遭到耽誤了。”
上校為了排除查特斯的幹擾，於是派給他行種差事：讓他在基地的各部門間跑來跑去。
由此例可知，一位優秀的部屬晉升為領導人以後的情況是：
（一）未能發揮領導作用。
（二）減低部屬的工作效率。
（三）浪費上司的時間。
實際上，在大多數層級組織中，最具有領導潛能的員工往往無法成為領導者。
惠勒是墨奇瑞快遞服務公司的送貨員，他將送貨工作係統化到前所未有的程度；例如，在他負責送貨的區域內，他將每條巷弄和捷徑探測得十分清楚，並以馬表計時算準每個紅綠燈所需的時間，於是他便能規劃他的送貨路線而不必受到任何延阻。
結果，惠勒每天送完份內分派別的信件後，通常還有兩個小時或更多的多餘時間，於是地利用這段時間到咖啡廳讀企管方麵的書籍。然而，當他著手於替其他送貨員安排送貨路線時，他便遭到開除了。
以那時的情況來看，惠勒似乎是個失敗者，他不但成為超勝任者被階層淘汰的例子，同時也是“壞部屬和壞領導人”的活證。
可是，沒多久惠勒便組成了他自己的飛馬快遞公司，三年內他的業務便淩駕於墨奇瑞公司了。
由此可見，特別具有領導才幹的人無法在現存的層級組織中發揮長才，通常這種人必須掙出層級組織的藩籬，並到別的地方另起爐灶才行。