該公司還收購一家汽車旅館，指派一名高層職員前去經營。此外，另有一名無所事事的副總裁，打算花三年的時間撰寫該公司的曆史。
我們因而得到以下結論：層級組織規模愈大，蔓藤式晉升愈容易實行。
某政府部門的八十二名員工，全部被轉調到另一部門，留下一個年薪一萬六千美元卻無事可做且無下屬可管的主任。這種層級組織是十分罕見的現象，好比一個沒有底盤支撐，卻有一個頂端懸浮的金字塔；這種有趣的現象，我稱之為“自由飄浮的頂端”。
五、職業性的機械行為是不勝任的
職業性的機械行為”是指那些沒有自主處置權的員工，他們總是太拘泥於表格填寫的正確性，而不管表格是否具有實用的目的。對他們而言，任何超出慣例的細微偏差，都是不能容許的。顯然地，對職業性機械行為者而言，方法重於目標；文書作業重於預定的目的。這類員工不再視自己為服務大眾的人，相反地，他們把大眾當作原料，用來維持他們自己的生存，並使一切表格、儀式、層級組織等得以繼續存在。
以顧客、客戶或受害者的觀點來看，職業性的機械行為是不勝任的。那麼，你必然覺得奇怪：“那麼多職業性機械行為者是如何獲得普升的？是否職業性機械行為者不在彼德原理的管轄內？”
在回答這些問題以前，我必須先提出另一個問題：“誰來為‘勝任’下定義？”
一個員工的勝任與否，足由層級組織中的上司判定，而不是外界人士。假使上司仍處於能勝任的階層，他或許會以實際工作業績來評斷部屬——例如，提供醫療服務的狀況、資訊的供給情形、香腸或桌子的生產量、以及層級組織的目標是否達成。換句話說，上司以產生評斷部屬。
但是，如果上司已到達不勝任的階層，他或許會以製度的價值來評判部屬。例如，他會注重員工是否遵守規範、儀式、表格之類的事；他將特別讚賞工作迅速、整潔有禮的員工。總之，類似上司是以輸入評斷部屬。
“羅克曼這個人很可靠。”
“魯市裏克促進了辦公室的順暢和諧。”
“羅特做起事來有條不紊。”
“楚根小姐是個沉穩的職員。”
“福蘭德利太太能和同事合作無間。”
由前麵上司對部屬的評語可知，組織內部的一致和諧比對外的服務效率直受重視，這種情形即為“彼德反轉原理”。職業性的機械行為或許也可稱為“彼德反轉原理”，因為這類行為者把手段和目的關係弄反了。
現在，你必能理解前述彼德反轉原理的實例中，那些人為什麼會有那樣的行為。
如果酒店職員立即解釋海關規則，遊客會覺得“服務態度真好！”可是該店員的上司可能會記他一次缺點，因為他違反了部門內部的規定。
同樣地，如果書店的出納員接受了我的旅行支票，我會感激他的協助，但是書店經理可能譴責他逾越權限。
由前述可知，職業性機械行為者，他們都缺乏獨立判斷的自主權、都隻是服從而不作決定。從層級組織的觀點來看，他們是能勝任的工作者，因此有資格獲得晉升，一直升到必須作決策的職務時，他們才會發現自己已到達不勝任的階層。
因此，我們可以明了，不管職業性機械行為者多惱人，他們終究不會是彼德原理的例外，就如同我經常向學生說的：“勝任，這玩意兒和真理、美善、隱形眼鏡一樣，始終是存在於旁觀者的眼中的。”
六、超勝任的員工應該淘汰
對一般人而言或許是最感困惑的：亦即有些優秀、卓越的員工為什麼不僅得不到晉升，甚至還遭到解雇？
首先我們要舉出一些例子，然後再解釋原因何在。
依規定艾克西爾市的新任教師都得試用一年。布區曼在大學時對英國文學的研究頗有心得，於是在他擔任英文教師的試用期間裏，他把自己對古典和現代文學的熱愛灌輸給學生，有些學生因此受到感染，不但開始上市立圖書館查資料、還經常留連於書店或舊書攤；他們興致勃勃涉獵各種書籍，其中有許多書不在各校批準的閱讀書單上。
不久，幾位憤怒的家長和兩個教區的代表前來拜訪學校，抱怨他們的孩子盡讀些“沒有用”的文學作品。於是，布區曼第二年沒有被學校當局續聘。
另一位試用教師克刮瑞，一開始被指派為弱智特殊班的老師，雖然他事先知道這些學生能力有限，但他仍盡全力教導他們。學年終了前，許多克利瑞班上的弱智學生，在閱讀和算術的共同測驗上，成績竟然優於正常班的學生。