現在，假設史菲爾先生在領班的職務上也能勝任，當你的總領班李格利升為作業經理時，史菲爾先生自然有資格接替總領班職位。
相反地，從另一方麵來看，假設史菲爾不能勝任領班的工作，他便不可能再獲得晉升，亦即他已到達我所謂的“不勝任階層”，他的事業將止於領班而已。
有些員工如艾利普和庫柏，他們在最低階層就已不能勝任，因此永遠不能獲得晉升。有些人則在一次晉升後達到不勝任階層，像史菲爾就是個例子（假設他擔任領班表現不佳）。
所以從上麵我們導出了“彼德原理的公式：在層級組織裏，每位員工都將晉升到自己不能勝任的階層。
因此，彼德原理的推論結果是：
每個職位終將由不能盡責的不勝任員工所占據。誰來推動層級組織的輪軸？
當然，在實務上，你很難找到一個所有員工都到達不勝任階層的組織。大部份的情況是，人們仍會完成某些任務，也因此層級組織仍有它繼續存在的理由。
層組組織的工作任務多半是由尚未到達不勝任階層的員工所完成的。
三、衝擊式晉升
“沃特·布拉基的晉升是怎麼問事？他是那麼不勝任、那麼礙事，所以經理人員幹脆用晉升的方式把他一腳踢開。”
找經常聽到這類問題，且讓我們來探討這種我稱之為“衝擊式晉升”的現象。布拉基由不勝任職位晉升到能勝任職位嗎？不！他隻是從一個無效率的職位轉到另一個而已。他比以前擔負更重職責嗎？不！他在新職位上完成的工作量多於原先的職位嗎？不！
衝擊式晉升是假晉升。有些布拉基型的員工相信他們獲得了真正的晉升，別人也看法一致。可是這種假晉升的主要功能是在欺蒙層級組織以外的人。隻要達到這個目的，假晉升的策略便算成功了。
可是，經驗老道的層級組織專家絕不會上當。以層級組織的觀點來看，所謂真正的晉升是從能勝任的階層晉升。
那麼，成功的衝擊式晉升有何成效呢？假設布拉基的主管是基克利，他仍能勝任現職，那麼他調遷布拉基後可達成三項目標：
（一）掩飾升遷政策的失敗。如果他承認布拉基確實不勝任，旁觀的人便會想：“在給布拉基最後一次晉升前，基克利早該知道布拉基不是合適的人選。”但是衝擊式晉升卻能證明先前的晉升是對的（指對員工和旁觀者而言，對層級組織專家則另當別論）。
（二）鼓勵員工土氣。有些員工至少會想：“連布拉基這樣的人都能晉升了，我當然也能獲得晉升。”對許多其他的員工而言，衝擊式晉升是個極大的誘惑。
（三）維護該層級組織的安全，盡管布拉基不能勝任，但不能開除他一一因為他或許熟悉基克利的業務，他若跳槽到競爭對手的組織中，可能導致危險。
這裏我們就知道，在一些公司和企業會有這樣常見的現象，即每個興盛的組織都有一個特點：管理階層蓄積了許多冗員，包括已獲和將獲衝擊式晉升的人選。例如，有家著名的器具製造公司竟有二十三名副總裁！這樣就造成了似是而非的結局。
韋伯利廣播公司製作部門的創造力頗具盛名，這是采用衝擊式晉升的結果。因為該公司把所有無創造力、無生產力的冗員統統轉調到富麗堂皇的總公司去（總公司大樓造價達三百萬美元）。
總公司裏沒有攝影機、麥克風或發報機。事實上，它距離最近的錄音室也有好幾英裏路程。然而，總公司裏的人總是不停地忙碌，他們撰寫報告、規劃圖表，並忙著安排與人會談的時間。
最近，該公司宣布大幅改組高層人事，目的在使總部的作業更流暢。結果八名副總裁取代原先的四名，同時增加一位總裁的聯絡助理。
於是，我們可以看到，衝擊式晉升能隔離冗員而使其他員工專心工作。
四、蔓藤式假晉升
蔓藤式晉升是另一類型的假晉升。這時，不勝任員工有獲得階級上的提升，有時連薪資也沒有增加，隻是被冠上一個較長的新頭銜，然後被調到偏遠的角落去。
卡利文具公司的懷伍德先生是名不勝任的經理，蔓藤式晉升後，他薪資不變，卻改任部門間的溝通協調人，負責來往文件影印本的存檔事宜。
惠勒汽車零件公司比其他單位更充分地運用蔓藤式晉升。該公司把業務劃分成許多區域，最近，我發現有二十五名高級主管被外放到各省，擔任所謂地區副總裁的職務。