案例：某公司的股票期權方案（部分）
一、授予條款
獲授人資格及範圍：獲授人範圍局限於公司管理高層、技術骨幹、業務骨幹。具體職位為：總經理、副總經理、總經理助理、技術總監（高級經理）、高級項目經理、生產管理經理、財務總監、市場營銷總監、技術骨幹；獲受人資格除具備上述職務外還需經董事會書麵確認後才能取得。
授予時期：期權獲授人在受聘、晉升、年度業績評定三個時期可以獲得授予申請，經公司討論並報經董事會確認後生效。
授予數量：所授期權的累計總數不得超過公司總股本的30%，保證國家控股權。年度發放量根據經董事會批準的期權數量執行。
授予價格：用授予時期公司的淨資產、預期收益的綜合估價，經董事會討論後定價。根據現階段公司的實際經營情況建議授予價格為0.3元/股。
二、行權條款
行權權：個人在獲得期權授予後2年內不得行權，兩年後可逐年行權20%，30%，50%，即獲授5年後才可結束。
三、行權方式：
A。公司為已取得“獲受人資格”的個人用本人身份證建立“個人激勵——期權賬戶”
B。從公司的年度淨利潤按比例所劃分的激勵基金、並經董事會批準認可的個人所得份額，由公司財務統一存入“個人激勵——期權賬戶”，個人有權隨時查詢，並確認收到後在財務辦理簽字手續。
C。公司以85%的比例將個人年度所得激勵基金轉化為股份期權，餘款繼續留在“個人激勵——期權賬戶”的現金賬戶裏。
D。在個人具備行權權後有資格按規定同期比例行權。
四、行權期限：
A。從獲得“獲授人資格”開始五年。
B。從公司離職後一年後～兩年內。
五、行權時機：
一般是年度資產盤點結束、淨利潤數據核實後。
六、股份來源
由現有股東按比例劃出，或大部分從國有股份中劃出。由期權所得股份最終累計不得超過總股本的30%。
績效考核
激勵計劃必須有相應的考核機製來約束，必須考慮激勵對象對公司的貢獻，在出台股票期權激勵計劃的同時，必須相應出台績效考核計劃，明確考核標準，確定考核期限。隻有這樣才能“獎勵先進，鞭策落後”，而不是“搭便車”或者是“鞭打快牛”。
授予行權權
一般而言，股份期權計劃和授予協議書已就行權規定與程序做了明確的闡述，其中包括獲權日和行權日的確定；可采用的行權方式；行權限製；稅金繳納；行權程序；有關文件的呈交；以及股份過戶事宜等等。獲受人可以依據以上文件，針對自己所處的稅收環境以及自身的偏好，對已獲權的期權行權。
當員工決定行權時，需要填寫行權通知書。
資料鏈接：美加企業薪酬管理的基本理念
美加企業的薪酬管理理念比較突出的有三點：一是重視薪酬管理對企業長遠發展的影響，薪酬方案的設計一方麵要處理好與勞動力市場行情接軌，同時，還必須做到符合企業戰略發展的需要。二是注重發揮非物質薪酬的作用。企業在確保雇員維持體麵的基本生活的前提下，也十分看重非物質薪酬對培養雇員忠誠度、創造性的積極作用。三是充分發揮“溝通”在薪酬管理中的作用，把良好的“溝通”看做是薪酬管理的平台。
美加兩國的薪酬既包括物質性報酬，如基本工資、獎金、福利、股權收益等；也包括非物質性的報酬，如表揚、與董事長合影一起進餐、工作區域裏的輕鬆氛圍、對家屬的關心慰問等，一般由以下單元組成：
1.基本薪酬
美加企業的基本薪酬主要采用崗位工資製的形式，依據崗位所需知識與技能、勞動強度、勞動條件和責任的大小來決定。在傳統的產業部門，企業十分強調崗位的價值度，崗位工資在整個薪酬中占有絕對比重。近年來，一些企業尤其是知識集中型企業開始在薪酬單元中加大其他薪酬的比例，崗位工資所占比重有所下降。但就整體而言，除董事長、總經理等高級管理人員外，企業一般員工的崗位工資仍然占到其全部薪酬的80%以上。
美國約有90%以上的大企業如摩托羅拉、輝瑞製藥等都采用產業雇主協會推薦的評價體係來進行崗位評價，並在此基礎上劃崗排序。通常把所有崗位區分為藍領、白領、金領三大類，藍領分12～16級，白領分10～15級，金領分8～10級；每崗級分高、中、低三檔，普通崗位（包括白領）的崗差約20%～30%，每崗內的檔差約8%～10%，而高級管理崗位無論是崗差還是檔差都要比普通崗位大，並且越往上懸殊就越大。
2.獎勵
這裏，獎勵不一定就是物質性的，並且即使是物質性的，也隻占整個薪酬的極少份額。這樣做的目的是要防止員工為拿獎金而隻顧完成短期指標，忽略工作中的長遠需求。獎勵一般包括以下部分：
A。加薪。規模較大的企業通常有固定的年度加薪計劃，在年末或年初拿出一部分資金追加到工資總額中。摩托羅拉公司一般每年拿出工資總額的4%作為增資，按年度評估的結果，優秀員工加薪7%，稱職員工增加4%，稍差的增加3.25%，嚴重不稱職的就不加薪。
B。股票獎勵。執行員工持股計劃的企業，通常根據員工表現，一次性獎勵一些公司股票，把股票存入員工的個人賬戶，作為員工退休後的收入來源。
C。“紅包”獎勵。獎勵金額通常在25～500美元之間，一般用來獎勵那些完成指派的臨時性工作很優秀，或者頂替別人工作而成績顯著的員工。有的時候也給那些完成任務很好的班組予以紅包獎勵。
D。表揚。在美加企業中，表揚被認為是一種重要的獎勵方式，它所帶給雇員的被重視感往往能激發更旺盛的創造性和對企業的高度忠誠。據統計，美國雇員決定是否繼續在公司留下所考慮的十個因素，第一就是被重視，第七才是薪水。表揚的形式多種多樣，有榜上提名、送鮮花、口頭表揚，或在公司網站上張貼表揚信等。
3.股權計劃
美加的大型企業一般有比較成熟的員工股權計劃。股權是員工購買公司股票的權利。員工隻有在經過公司確定的一段時間（通常不超過5年）後，才能按指定的價格購買股票。和員工股權計劃相關的是股票薪酬計劃（Stock compensation plans），主要在企業的高級經理人員中實行。雖然二者的最終結果都是持有公司股票，但它們的功能不太一樣。員工股權計劃側重於福利，股票薪酬計劃則是作為高級經理人員的主要薪酬，更具有激勵的性質。在美加，許多華人企業由於規模較小，基本上沒有員工股權計劃。
4.法定福利
法定福利是政府要求企業為雇員提供的一係列保障計劃，資金來源是企業和雇員分別按工資收入的一定比例繳納的社會保障稅。主要有失業保險、傷殘福利、醫療保險、退休福利、雇員補償保險、補充失業福利等品種。
5.非固定福利
非固定福利不是強製性的，它由一些商業性質的保障計劃組成，是整個薪酬體係中的重要部分。許多雇員在選擇雇主時，首先要考慮的就是這部分福利，而不是基本工資。以美國為例，非固定福利大致分為保障計劃、非工作時間報酬和服務三大類，較為常見的有：
A。人壽保險：由雇主全額支付保險費用，在雇員去世後給其受益人一筆撫恤金。人壽保險計劃包括意外死亡和斷肢賠償兩種，美國大約有91%的公司向專職雇員提供了人壽保險。
B。401（K）計劃：這是由聯邦政府、養老基金、雇主和雇員共同參與的雇員養老金儲蓄計劃。根據該計劃，雇員把一部分工資存起來，作為退休後的養老金。這部分工資在計算雇員個人所得稅之前予以扣除，從而可以降低所得稅稅率。同時，存款在基金管理人的投資運作下，還可以得到高於存款利率的收益。
C。儲蓄計劃：該計劃是由雇主和雇員共同出資建立雇員個人的存款賬戶，待到雇員退休後支取該賬戶的福利。雇員出資部分使用稅前收入，雇主的出資金額通常是雇員出資額的1～50%。目前大約有45%的美國企業提供了該項計劃。
D。牙科保險：這是最常見的一種福利。1998年，美國大約有75%的公司向雇員提供了牙科保險。公司規模越大，雇主提供牙科保險的可能性也越大，而工會成員比非工會成員的雇員更有可能得到該項保險。
E。家庭援助計劃：這項計劃所服務的對象是雇員家庭中因身體虛弱或疾病而生活無法自理的年老父母、配偶或其他親戚，以及父母因工作不在家的學齡前兒童，主要提供身體、精神和經濟方麵的幫助，如由公司負責給雇員聯係、推薦兒童或老人看護中心，或直接給予雇員經濟補助，或公司還出資辦日托中心等。
6.補充獎勵
補充獎勵基本上是非物質性的，如企業為員工提供彈性工作時間、公共就餐服務、健康谘詢、理財谘詢等。
（資料來源：中國人力資源經理，2007年3月16日）