慧聰在30多個城市分公司的成立都是由北京總部全額投資建成，並調配人力物力盡快展開業務。當有了利潤時，公司將對分公司的股份進行分配：分公司總經理擁有20%；分公司其他管理人員擁有20%；剩餘60%由北京總公司控股。在年終分紅上，各分公司也是按照“全員勞動股份製”的分配方式來分紅，分公司60%的分紅總公司不拿走，全部再分給當地不持股的職工，因為郭凡生認為這些利潤是當地的員工創造的。
事實上一個成功的公司的管理應該是一個明確的製度加上道德，製度是基礎，道德是目的。慧聰開始實行的是勞動股份製，公司製度規定郭凡生的分紅不得超過10%，董事分紅不得超過30%，實際上就有了很明顯的按勞動和知識分紅痕跡。最重要的是一個中小企業在建立初期就要有一個這樣的產權製度、激勵製度和與之相適應的勞動股份製的分配製度，才可能持續不斷發展。
在慧聰，郭凡生把慧聰的成功歸結為讓眾多員工當老板的製度。他說，“慧聰一夜間創造出了100個百萬富翁，他們都是年輕人。他們曾經普普通通，現在成功了。”
在郭凡生看來，當一個4000多人的公司有幾百個“老板”的時候，可以想象公司的管理成效和員工動力。“他們不僅關心工資，更關心公司的利潤增長和發展。這些拿了股份的人，可能會帶動其他人也去向往‘老板’地位。讓員工成為百萬富翁也就成了公司的製度安排。”
1999年，慧聰公司與美國IDG合作，建立了如今的慧聰國際資訊有限公司。隨著外部大股東的進入，慧聰傳統的分紅製度勢必發生變化。這時的郭凡生想到，慧聰可以實行“3年投資回收期，3年以後利潤回報每年遞增15%，在這個基礎上，每年超額部分的50%作為利潤中心的知識分紅”的框架，這樣就兼顧了投資方的回報率與利潤中心員工的積極性。
知識資本重劃股權版圖
對慧聰來說，所信奉的是知識經濟，就是要按照知識來分配資本，而不是以擁有資本多少為主要分配標準。慧聰讓那些有知識的人在資本為主的經濟條件下，變成企業的贏利主體。在工業時代社會發展最短缺的就是資本，隻要占有了資本，企業就能夠得到發展，而到了今天，隨著金融環境的不斷改善，資本不再是企業發展中最短缺的物資，在很多領域中人才已經成為決定企業生死的關鍵要素。對慧聰而言，企業的發展少不了資本的力量，但決定企業興衰的則是慧聰的人。慧聰的發展曆程向他的員工充分詮釋了什麼叫做真正的知識經濟。
慧聰模式實際上是一種模擬的、把資本定量化的、按照知識的能力去分配的方式。事實上現代企業製度是在演變的，他們沒有完全複製和模擬工業化社會的企業製度。特別是現代知識型企業的激勵機製，在知識經濟的衝擊下已經不存在完全的所謂資本型的企業了。因為它的管理者、經營者在掌握了大量的信息工具以後，流動性已經非常高了，就是人們經常強調的以人為本。
郭凡生算是把人琢磨透了，他能抗拒“馬上當富翁”的誘惑，所以經過不到十年的時間，就成了中國商情業的老大。
（案例來源：中國商業評論編輯：張一）