當時很多人不理解郭凡生的“勞動股份製”，公司內部高層不斷“因為理念的不和而發生分裂”，原來創始的股東和董事有2/3的人離開了。曾經有幾位公司的高級經理和董事出走，辦起了自己的公司與慧聰競爭，他們的口號就是要“實現合理分配”。一位副總裁的離去給郭凡生留下了深刻印象。這位公司花錢送到澳大利亞上MBA的副總裁回來後就對郭凡生說：“你搞的股份製是假的，沒有實行按股分配，我持有5%的股份，你隻給我分1%，這不對。”
“我說你那是上個世紀資本的道理，我跟你講的是知識的道理。”郭凡生這樣應答。“勞動股份製”得以推行到現在，郭凡生認為有兩個重要因素，“一是我占了50%的股份，從資本角度我說了算；二是這種製度得到了企業90%職工的支持——不持股的職工永遠支持這種製度。不管反對者如何叫嚷，隻要一開職工大會，他們便成了孤家寡人。”
然而，員工也不是每個人都理解和讚同郭凡生的做法。1997年10月，慧聰進行了第一次股份製改造。公司按照淨資產2000萬元針對北京慧聰的80多名主管以上管理人員進行配股，實行買一送一。由於員工自己要掏一筆為數不少的錢來買股，有一部分人甚至大罵郭凡生“有錢不發還讓我們往裏扔”。
把打工者變成企業的所有者，這一步的確不好走，需要老板有長遠的眼光，但終究慧聰還是走出了這一步，而且走對了。由於慧聰是采用勞動股份製，離開公司就要交回股權，所以這些骨幹不會輕易流失，這就保證了公司最初發展相對的穩定性和持續性。
70%的分紅分給不持股的普通員工這一製度在慧聰已經實行了多年，由於股東們如此“冒傻氣”，使得公司人員流動率極低。所謂分紅，無非是拉小了股東與普通員工的距離而已，讓出了大部分股份，卻可以換來多數員工的支持，促進了這個“以人為本”的企業的發展。但實際上，未來的收益（即股權）還是牢牢地掌控在郭凡生手中，他強調老板在“控股”的基礎上（一定要有一個絕對控股股東）要把所有權和分配權在製度上分離。分紅的比例還是由郭凡生控製著。所以，公司在高速發展中不斷增值，最終的贏家依然是持股的股東。
在這種模式下，一方麵，在股東大會上，郭凡生可以控製大局；另一方麵，他又可以借不持股隻享有分紅權的員工的手，來影響股東（前期全部是公司創業元老，後期才引入外部投資者）。在慧聰，職工大會具有相當大的影響力。
新舊資本的道德拉鋸
慧聰總裁郭凡生擁有50%的股權，按照規矩可以拿走50%的錢，但是慧聰公司的章程規定，任何個人的分紅不得超過企業總分紅的10%。在1997年對企業進行第二次股份製改造的時候規定：勞動分紅占一半，資本分紅占一半，在資本分紅中任何個人的分紅不得超過10%。為了攏住職工而給職工分錢，和傳統的資本道德是不同的，如2003年慧聰贏利幾千萬元，按照郭凡生持股比例，拿走一半是合法的，但他說這不符合知識經濟的道德，這種行為在工業化社會裏是一種榮耀，天經地義，但在知識經濟社會裏和搶劫、偷竊是一樣的，因為很顯然這些財富不是他創造的。像慧聰這樣的企業，它的內部激勵機製是在一種新的道德觀的基礎上產生的，當時規定董事分紅不得超過總額的30%。郭凡生認為這是一種道德。