5.3.1 勞動股份製的內涵
勞動股份製，是在知識經濟時代，按照知識來分配資本，而不是以擁有資本多少為主要分配標準，這是一種模擬的、把資本定量化的、按照知識的能力去分配的方式。
其實，勞動股份製在中國由來已久。電視連續劇《喬家大院》中反映的晉商當年的“身股（經理人）和銀股（投資者）”，其中身股占六，銀股占四。在晉商經營最好的地方包頭，這一比例甚至達到身股占七，銀股占三。這就是一種勞動股份製，把知識和勞動也當作一種資本，參與分配，這種方式使員工由“打工者”一躍變成“老板”，是激勵人才、留住人才的有效方式。
5.3.2 運用勞動股份製的企業案例
目前，在中國應用勞動股份製最成功的企業就是慧聰，下麵就是慧聰應用勞動股份製的案例。希望能夠給廣大讀者以啟示。
案例：慧聰：全員勞動股份製
公司背景
民營企業慧聰集團成立於1992年，是國內信息服務行業的開創者和始終領先的商務資訊服務機構。2003年在香港創業板成功上市，成為國內信息服務業首家上市公司。目前已擁有員工4500多人，超過30家的分支機構、50萬家的穩固用戶和100萬家信息應用用戶，在規模、收入、用戶量、服務方式等方麵被公認為中國首席商務資訊服務商。慧聰自建的網站同慧聰的業務一樣，是一個龐大的群體（目前已擁有近20個垂直的專業子網站），將慧聰傳統的紙媒體和互聯網結合起來，進一步提高了信息服務的效率。不僅如此，慧聰在拓展、完善自己傳統業務的同時又開始新業務的拓展，慧聰自製研發的I-Search全文檢索軟件係統已在業內頗受關注。
對於高科技公司來說，在某種程度上，人力才是真正的資本，大量高科技的核心員工的流失是公司資產最大的貶值。因此承認人力資本是高科技公司持續成長的關鍵。在這方麵，慧聰的“全員勞動股份製”提供了絕佳的範本。
這種從誕生之日起就遭到非議的製度，已經成為慧聰公司發展13年曆史中的一項最基本的產權製度，激勵著企業的不斷創新，並成為慧聰製勝的法寶。
“70%”背後的三角較量
當初慧聰在成立不久就開始賺錢，豐厚的利潤很快就讓公司內部的一些人動了分出去單幹的心思。他們覺得反差太大了，自己很辛苦一個月才拿幾千元，整個公司一個月近百萬元的收入豈不是都進了老板的腰包。慧聰當時的企業結構還很不完善，整個業務隻是靠幾個關鍵性的人來完成，這種沒有製衡的結構也為後來的內部“嘩變”埋下了隱患。沒過多長時間，一些人就打著“老板拿錢太多”的旗號，拉一批人出來自己成立了一個與慧聰一樣的公司。這件事對郭凡生的震動極大。企業是要長遠發展的，賺的錢哪能都變成獎金工資發下去呢？這讓郭凡生下決心要堅決地實施和完善自己在創業時所製定的分配原則，把70%的分紅權給非股東，即廣大的普通員工。
他們在慧聰公司章程中明確規定，每年企業利潤的15%用於分紅，其餘全部作為發展基金。將70%的紅利分給公司裏所有不持股的正式員工，即年終分紅時，不持股的員工的分紅總額要遠遠大於所有董事的分紅。公司董事長郭凡生的持股達到50%，按照規定他名下80%的分紅連續八年分給了公司不持股的員工。
這種製度的創立使慧聰及郭凡生本人遭到了各種非議，因為按照《公司法》規定，這種做法損害了投資者的利益，使資本的權益沒有得到保護。事實上，在這70%分紅權的背後，是一場老板——股東——非股東員工的三角博弈與較量。