惠普有一個理論，在新招來的員工中，5年後，大概隻有50%的人留下；10年以後，大概隻有25%會留下。比如10年前惠普招了4個人，5年以後就剩下2個人，10年後就剩下1個人。可是留下來的這個人，肯定已對惠普文化堅信不疑，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會為公司做出很多有益的貢獻。
惠普的員工彼此坦誠相待，以贏得他人的信任和忠誠。惠普要求各級員工都應奉守最高的職業道德準則。然而事實上，個人的道德操守不受惠普規章製度的約束。因此，作為公司不可分割的組成部分，這一根深蒂固的傳統將在員工中間代代相傳。惠普十分清楚，隻有這樣，才能使內部精誠合作，才能實現企業共同目標。
惠普努力營造一個可容納不同觀點、鼓勵創新的寬鬆工作環境。惠普努力實現確定一致的總體目標，並且允許個人在實現公司目標時，靈活采用自己最佳的工作方式。
再優秀的公司、再優秀的人，都有事業的高峰期，也有事業的低穀期。惠普在低穀時為什麼能及時調整？惠普發展遲緩之時，往往也是總裁換屆之時，然而，惠普總裁換屆總能軟著陸。因為惠普文化總能讓惠普的人保持自知之明、順應時代潮流。特別值得關注的是任職13年的約翰·揚與任職8年的普萊特兩位總裁的退位都是主動提出，這與惠普人的一個理念有很大關係，即與其讓別人強迫你做改變，不如你自己做改變。這使得惠普總裁在麵對過去的成就與未來的發展時，總能非常明智地審視自己的作用。
另外，惠普對一個人績效的評估是360度、全方位的評估，這使得員工感到不會“死”在某一個主管手裏。考核不僅要聽取他的上級主管的意見，還要征求他的手下和同級同事的評價。總之，惠普不會隻聽片麵之詞。
分享成功
惠普人事政策的一個目標是使惠普的員工共同分享公司的成功，認為經營中的利益和責任將由惠普人共同分享。因此，惠普的創建人比爾·休利特說：“惠普相信惠普員工想把工作幹好，有所創造。隻要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好。”
惠普通過相應的激勵機製承認他們每個人的成就。反映在一套完整的補償措施上，即薪水和福利，這使惠普在同行業中處於領先地位。惠普根據業績為成員提供就業安全保障；為他們創造一個安全、愉快、完備的工作環境以發揮他們的多樣化才能，並對他們的貢獻給予肯定；幫助他們從工作中獲得滿足感和成就感。
惠普為員工創造了寬容的環境。有時，員工遇到的個人問題會暫時影響工作表現，在此情況下，惠普文化強調周圍人給予理解，這樣問題才能得到解決。
自公司成立以來，員工的身體健康就成為惠普另一個關注的重點。惠普相信所有的工傷和疾病都是不可避免的，而公司的最終目標是要把它們消滅掉。惠普希望通過這樣的關注使員工喜歡在惠普工作，並且為自己的成績感到自豪。
惠普的退休製度既保障員工的權益，也在積極促進人員流動方麵的良性循環。如果員工到了60歲時退休，除了退休費，還可以拿到一筆額外的獎金；如果多做一年，獎金就會少掉10%；如果堅持做到65歲，這個獎金就沒有了。這主要是鼓勵高級主管能夠及時地退休。所以在惠普，大多數高級主管都會及時退休。
這些做法使惠普對員工有著極強的凝聚力。到惠普的任何機構，都能感覺到惠普人對他們的工作是如何滿足。這是一種友善、隨和而很少壓力的氣氛。
（案例來源：中國社會保障網）所謂“待遇留人”，主要是指在政策和經濟實力允許的範圍內，理解和尊重人才在吃、穿、住、行、醫療等方麵的追求，讓人才享受到與其身份、地位和職業相對應的待遇，為他們解決“前顧”和“後顧”之憂。
本文講的待遇主要指高薪、福利、股權、期權等。