惠普企業文化常常被人稱為“惠普之道”（HP Way）。
惠普之道起源於公司創始初期。1957年，在成功推出數種新產品並且經曆了公司迅速擴大之後，比爾·休利特和戴維·帕卡德會同公司重要部門的經理正式製定了一套企業目標。這些目標與製定如何實現目標的企業價值一道，共同奠定了惠普之道這一異常重要的經營管理理論基礎。
比爾·休利特這樣解釋惠普之道：“這是由一種信念衍生出來的政策和行動。這種信念是，相信任何人都願努力地工作，並能創造性地工作，隻要賦予他們適宜的環境，他們一定能成功。”
惠普企業價值、企業目標，以及高效的經營策略和管理方式這三大內容共同組成了惠普之道，它一直被認為是惠普參與全球競爭的製勝法寶。
惠普和康柏合並之後，在全麵結合了原有的優秀價值觀的基礎上，新的惠普之道包括7個方麵的內容：熱忱對待客戶，信任和尊重個人，靠團隊精神達到我們的共同目標，注重速度和靈活性，專注有意義的創新，追求卓越的成就與貢獻，在經營活動中堅持誠實與正直。
在惠普，工程師們不但在工作中可以隨意取用實驗室備品庫的用品，而且還鼓勵被拿回自己家裏去供個人使用！惠普公司認為，不管工程師用這些設備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作項目有關，反正無論是在工作崗位上還是在家擺弄這些玩意兒都能學到一些東西。這體現了惠普對職工的充分信任。這樣的做法使員工能夠切實感到自己是整個集體中的一部分。
重視人才培訓
戴維·帕卡德先生曾說：“實現改進，需要更好的工作方式，更先進的技術，更優良的設備，更要靠大家不斷找出更好的工作方法並且更好地協同合作。在我看來，這種改進是永無止境的。”
惠普的創業人士大多出身於斯坦福大學的特曼實驗室。公司和大學一直保持著密切的聯係，這對惠普產品和技術始終處於世界前列，意義非淺。
1954年，這種聯係擴大成為惠普的“優秀人才合作計劃”。惠普的合格工程師可以利用專門的時間在斯坦福大學攻讀博士學位，公司也有可能從各地吸引年輕的高水平的大學畢業生。事實上已有數百名工程師通過這個計劃獲得了碩士或博士學位。
惠普要求每個員工有義務提高自身的工作能力，並鼓勵他們通過培訓獲得自我提高。在一個技術發展異常迅猛並要求員工能夠立即適應的技術領域中，這一點尤為重要。
惠普早已形成一套有效的培訓製度（包括專業、技術、市場、管理等諸多方麵，分為公共基礎，員工及經理的初、高級課程）和鼓勵創新的人才機製。現在，惠普每年投入數億美元，用於員工在職培訓，並支持員工的再教育。
同樣，教育培訓也是中國惠普工作的一個重要組成部分，重視對員工的培訓和發展這一方針，在中國惠普也得到了切實的貫徹。公司組建十年來，隨著公司業務量的不斷增加，員工隊伍的日益壯大，中國惠普的培訓工作也愈顯突出。中國惠普有限公司的三大目標中的第一個就是培養一流國際人才，其他兩個目標是“提供全麵創新服務”和“與中國共同成長”。據統計，1989年至1996年中國惠普培訓費用總額為870萬美元。
永遠雇傭你
惠普不僅為員工提供了良好的培訓，同時，以有效的方式保證了員工的積極熱情。
長期以來，惠普公司奉行的用人政策是：給員工提供永久的工作，隻要表現良好，公司就永遠雇傭。早在上個世紀40年代，公司的最高管理層就決定，公司不能辦成“要用人時就雇，不用時就辭”的企業。
在那個時候，這是一項頗具膽識的決策，因為當時電子業幾乎是全靠政府訂貨的。後來，惠普集團的勇氣又在1970年的經濟衰退中經受到了一次嚴峻考驗。他們一個人沒裁，而是全體人員，包括公司領導在內，一律都減薪20%，每人的工作時數也減少了20%。結果，惠普保持了全員就業，順利地熬過了衰退期。惠普采用的雇用製很像日本大企業的做法，而和歐美企業形成鮮明的對照：重視個人，關心職工利益，與員工們同甘共苦。