4.2.1 塑造企業文化對於留住人才有何重大作用
所謂文化留人，就是通過加強企業文化建設。充分發揮企業文化的導向功能、凝聚功能、激勵功能及約束功能，使員工個人價值的實現與企業發展目標相一致。最大限度地釋放蘊藏在員工心中對事業追求和個人價值實現的能量，增強企業對人才的吸引力並增強人才對企業的歸屬感。
台灣著名學者曾仕強在談到中、日、美三國企業文化時說中國的企業文化是“安人”，而美國企業文化突出的是利潤掛帥，日本則是團隊精神。“安人”是中國式管理的最大特色，如何做到“安人”，他列舉了適當的關懷、真誠的服務、相當的尊重、安定的保障等七方麵。如尊重問題，對於人才特別是高層次人才來講他們最看重人格的尊嚴、獨立與平等，不願意企業把他們當成打工者，愈是高級優秀人才愈是看中人文環境。人才對企業的忠誠是企業管理者用“心”換來的。隻有用“心”對待人才，人才才會安“心”留在企業。
綜上所述，塑造企業文化，對於留住人才具有非常重要的作用；那麼，如何塑造企業文化，塑造企業文化有哪幾個步驟呢？
4.2.2 企業發展各階段的企業文化建設及其對策
因為企業有不同的發展階段，針對不同的發展階段及其特點，我們給您提供了不同的對策。。
4.3加強管理者領導力培訓，用關係“網住”人
很多員工離開公司隻有一個原因：令人生厭的老板。國外最近對20000名剛剛離開老板的員工進行了一項調查，調查發現，落後的監督管理方式是員工辭職的主要原因。員工留在公司時間的長短，很大程度上取決於他和經理的關係好壞。公平合理的補償和個人發展的機會是非常重要的因素。很多人當初加盟某個單位的主要原因，是衝著該公司在社會上的知名度和在該行業裏的主導地位。當分配到某個部門後，日常工作中更多的將是直接麵對該部門經理，作為員工的頂頭上司，除了主管要求員工超量、超時工作和獨攬大權外，引起員工對主管不滿的，還有主管任命隨心所欲，傷了員工的心；主管製造內耗，惡化團隊工作；主管不以身作則，常常以身試法；主管任人唯親、排斥異己等原因。
此外，如果該部門經理不是非常優秀，或者該部門工作對公司全局沒有重要性，部門業務未見大的起色，那麼部門內的員工就會士氣低落，時間一長，優秀人才必然會萌生去意，另尋其他更好的發展機會。許多雇員流動或薪資調研報告中，人際關係在雇員流動原因中排在第五位後，導致“主管問題”沒有受到管理層的足夠重視。“主管問題”為何會被離職人員隱藏起來？一是員工自己心裏不願承認或者接受是因與主管關係不和而導致自己辭職的事實；二是提出辭職後，像放行日期、有關薪酬的結算以及今後其他企業前來進行背景調查都可能和主管有關係，自己的命運還掌握在主管手中；此外就是怕暴露出自己人際關係處理能力的薄弱，影響將來的求職等。這些都導致員工會尋找另外的原因來作為離職的理由。現在許多公司都意識到這一問題，加強了對經理人員的培訓，讓他們學會做主管，學會用科學的領導方式與員工搞好“關係”。
案例：摩托羅拉如何網羅離職人才
國外大公司的人力資源部就有這樣的一個新職位叫“舊雇員關係主管”。它設立的理論基礎是：以前的雇員也是公司的重要財富。許多用人單位對跳槽而去的員工帶有成見，或冷眼相待或避而遠之。摩托羅拉公司卻獨樹一幟，他們有個製度：如果公司員工離開公司後90天內重回公司，其工齡將在離開前的基礎上延續計算。摩托羅拉認為，許多人都有種出去看一看、闖一闖的念頭或想法，這是年輕人特有的心態。出去看一看、闖一闖，往往能學到更多的知識，積累更多的經驗教訓。這些人才如能再回來，反倒會更踏實地工作。
於是，摩托羅拉公司的人才跳槽離去後，公司人力資源部仍會與跳槽者保持聯係，並向他們表示，公司歡迎他們回來。