投資就是服務
隨著達晨規模迅速擴大，項目越來越多，對於項目的風險控製，除前端之外，投後增值服務的重要性也日益凸顯。達晨創投建立了具有特色的服務體係，為企業提供全程、全方麵的支持：通過季度、年度項目彙報會，對投資項目進行全程跟蹤，並對異常企業重點管理扶持，按星級將項目進行分類歸檔，從而更加科學的為企業服務。公司為企業提供市場開拓、人才培養、公司治理、行業並購、企業上市等增值服務。這是達晨保持高速增長非常重要的環節。
達晨對被投企業的增值服務程度進行了分級。評級標準按照投資時預期審查，每半年調整一次。超預期的項目為五星項目，也就是說完全不用操心，達到預期的為四星項目，也基本不用操心。目前達晨達到四星和五星的項目約占總投資比例的70%。沒有達到預期的項目為三星項目，約占20%，這類項目就需要達晨的相關投資人員多為公司出謀劃策，幫助公司分析和解決存在的問題，以及調整發展戰略等。其餘與預期差別較大的二星項目，可能需要通過回購、轉讓等方式進行處理，而一星項目很可能將麵臨清盤。
對於需要提供增值服務的項目，達晨創投也是本著“幫忙不添亂”的原則，從企業內部治理、資源對接、市場開拓、產業鏈整合、製定戰略等方麵幫助企業尋找問題突破點。
他們善於在適當的行業中發揮自身資源優勢，幫助企業尋找商機。比如，借助大股東的產業背景和增值服務能力，達晨在數字電視產業鏈投了10多家公司，對所投資的消費品企業，達晨也幫助企業和湖南廣電的各種宣傳平台對接，幫助其進行有效推廣。
這方麵最典型的案例，是公司成立早期參股的同洲電子。達晨投資同洲電子時，該公司隻是一家年淨利潤約600萬元的小公司，主要生產LED顯示屏，並正在將主營業務轉向電視機頂盒的生產和銷售，卻麵臨轉型的巨大難題。針對同洲電子的情況，達晨為其提供了非常切實可行的市場拓展計劃，即憑借自身優秀的技術水平和競爭能力，再借助達晨大股東電廣傳媒的背景，同洲電子占領了湖南電視機頂盒市場60%的份額。拿下了這一市場，同洲電子此後的發展，可謂一路凱歌高奏。
同時，達晨以“溝通交流、增進友誼、資源共享、合作共贏”的宗旨，發起成立了“達晨創投企業家俱樂部”，為會員之間暢通、長期、密切的溝通交流和資源共享搭建平台，彙聚政府、金融、行業、券商、專業機構等社會各界專業人士，整合利用社會各種資源，為投資企業提供更多的增值服務，並形成會員與會員之間以達晨創投為橋梁的良性互動產業鏈生態循環體係。
經典案例：投資太陽鳥遊艇
2008年，太陽鳥遊艇股份有限公司（以下簡稱“太陽鳥遊艇”）在最初進入達晨投資決策委員會時，內部爭議比較大，焦點問題包括：
第一，中國遊艇行業沒有核心技術，設計、新材料來自進口，像意大利的就很好，中國是仿造的，依賴性強；第二，很多複合材料，關鍵核心部件滿足不了要求；第三，遊艇行業屬於爭議焦點，市場成長不會很快，雖然國外很普遍，但中國私人遊艇有很多限製問題比如私人出航申請、國家安全、審批、碼頭、海洋汙染腐蝕遊艇表麵等問題要解決尚待時日。
但是，團隊裏的支持派用“上個世紀80年代有誰會想到汽車走入千家萬戶”來反駁了上述反對意見，他們的提出的讚成理由是：
從大趨勢判斷，應看到未來消費前景，中國富人基數比較大，政策也逐漸放鬆，未來遲早要開放，市場空間巨大；從團隊來看，太陽鳥遊艇的董事長李躍先市場能力強，意識超前，產品設計帶頭人思路先進；從行業來看，行業比較新，屬於消費升級產品，很多大企業有商務艇和海洋執法艇的需求，而且政府訂單也比較多，具有廣闊的市場空間；在上市處理問題上，太陽鳥遊艇企業股權結構比較清晰，法律曆史幹淨，發展市場空間較大。
經過反複“論戰”，投委會終於通過了投資決定。隨後，達晨對太陽鳥提供了一係列的增值服務：
第一，規範企業內部結構。2008年達晨進入太陽鳥遊艇時，太陽鳥遊艇隻是湖南一個製造小艇的民營企業，內部治理不規範，沒有三會治理（股東大會、董事會、監事會），同所有的民營企業一樣，創業公司與創始人的權責劃分不清晰。達晨首先建議其建立三會製度，強調規範性，隨後進行現金清理，根據每年報表，每個記錄，查清股東借款，予以追回。理清了治理結構後，達晨派了一個董事進駐公司。該董事被賦予了特別權利，根據協議約定：重大事項具有一票否決權；此外，還派出股東代表，為了防範投資經理報喜不報憂，股東代表和董事要分開。股東代表單獨去開股東大會，並且定期上報報表，這樣對被投公司的信息無法瞞報。