達晨將風控理念融入到企業文化之中，在完善和優化流程的基礎上，推動建立以全麵質量管理為核心的全員風控體係，並將風控體係納入公司考核、激勵機製體係之中，使公司員工和企業的長期、短期利益高度一致，讓每個員工都具備風險意識，從而打造達晨科學係統的風控防火牆。
對投資決策體係的探索
當然，對於投資公司來說，其最重要核心業務是進行投資，如何進行投資決策（簡稱“投決”）是公司所有工作流程中最重要部分。由於每個階段投資理念和思路不同，這套體係並非一步到位。而是在符合公司投資理念的大原則下，長期摸索和磨合的結果。這個製度和流程是不斷改進完善的，特別是隨著創投經驗的不斷豐富，投決體係更趨穩定。
早期的資本市場並無退出渠道，達晨自己的資金也比較少，以學習為主，主動投資較少，所以投決關係的問題並不突出。
2005年以後，達晨認為“不投資的風險是最大的風險”，公司資金緊張的情況下仍然投資了一些項目，由於風控概念不強導致了一些失誤，比如西風科技的失敗。當時，從決策到投資的流程都混在一起，投資部門和決策部門沒有區分，沒有人站在局外看項目，從體係角度防範風險。
因此，2005年達晨創投成立風險控製部門，旨在建立投資部門的防火牆。該部門圍繞投資與決策的關係展開研究，並提出合理化建議，使投資與決策發揮更有效的綜合作用。通過學習華為、平安的經驗，結合自身實踐的經曆，達晨形成了“投資決策的失誤是最大的失誤”的風控理念。
在全員風控體係下，達晨創投形成了投資經理、投資部門、中介機構（財務、法律、投行）、風險控製部、部委會、投委會、董事會共七層級篩選機製，並將風控體係納入公司考核、激勵體係之中，從而形成科學係統的風控防火牆，為所投項目質量保駕護航。
達晨的項目決策權統一在深圳總部，分部委會和投委會，由於決策的人員構成相對固定，會使得項目選擇標準化程度更高，出錯率也可能更低。隨著基金增多和規模擴大，達晨在實踐中形成了自己的標準化、規範化流程。在達晨，從投資經理個人發現項目，到部門立項，到準備盡職材料，一般三個工作日，部委會即可做出是否立項的決定。一旦公司決定立項，風控則會進場進行詳盡調查，然後案子提交投委會決策。在部委會，肖冰擁有一票否決權；在投委會，劉晝擁有這個權力。
堅守創投本質
無論投決體係如何演變，達晨堅守創投的目標始終未曾改變。2007年以後，由於中國資本市場的火爆，一些投資機構在利益的驅使下不太考慮企業真正的發展潛力，而一味的投資Pre—IPO企業，一味地“掙快錢”，通過股本的風險溢價獲得收益。
而從達晨公司網站的被投公司所處階段的統計中我們看到，成長期占比70%~80%、中早期占比10%~15%，Pre—IPO項目隻占10%~15%。這組數據可以說明，達晨並未進行急功近利的操作，而是堅守創投的本質——投資具有成長性的初創期企業，通過自己的投後服務使公司股權增值進行獲利。
達晨提出了“投資就是服務”的理念。他們認為，投資能提供增值服務的企業，這是對投融資雙方的負責。“增值服務”是為被投企業提供企業治理、資源對接、市場開拓、產業鏈整合、製定戰略等各項幫助，目的是使企業盈利能力增強，使股本溢價，由此帶來的自己持有股份的增值。
投前判斷方法論——六條軍規
達晨所投的公司大多處於未成熟階段，不確定因素很多，如何能在投資前找到最有潛力的被投企業，是萬裏長征的第一步。在創投界摸爬滾打十多年，達晨人將多年的實踐經驗總結出一套自己選公司的哲學，這就是達晨的“六條軍規”
人，人占是否值得投資的比重達50%。
行業，是否足夠大，是否屬於國家政策鼓勵支持的範圍。
技術水平，是否領先。
商業模式，是否有創新。
行業地位，被投企業須是行業或子行業前三名。
有沒有法律障礙和硬傷。
值得一提的是，達晨非常看重創業人。“創始人很重要，比如最初接觸同洲電子時，創始人袁明就給我留下過很好的印象，是個實幹型的企業家，而且戰略思路清晰，當時覺得把錢交給他，我很放心，”劉晝談到，“創始人品行一定要好，要有戰略眼光，能帶領公司往正確的方向走，另外還得有創業激情，要酷愛自己所做的事情。”
當然，能否最後成功投資，僅這六條還遠遠不夠，達晨堅持一些硬性的操作策略：比如堅持見過90%以上股東和管理層；對企業至少7個部門進行調查；在企業連續停留調查超過6天；對企業的團隊、管理、技術、市場、財務進行詳細調查；至少與公司的4個客戶麵談過；調查3個以上的同類企業或競爭對手，問至少20個問題等。達晨每年要考察的企業逾千家，真正挑選出的企業僅十多家左右，真可謂是“百裏挑一”。