有人可能就要說了，現在都國際化了，還用得著分這麼細嗎？要按這個理論來說的話，西方最早的企業的企業文化是在什麼背景下建立起來的呢？通常是適合他們國家的人性或者他們國家的製度，長久以來形成的。是不是到了其他國家就不適應了呢？也不會。
其實，文化是在變化之中的，文化不是一成不變的。比方說現在日本企業到中國來了，時代變了，區域也變了，就不提“產業報國”這個詞了，很可能它的文化改成了普世價值觀，把客戶放在第一位了，把開放放在第一位了，把融合放在第一位了。
所以現在我們一些企業進入國際化，如果到了美國還提“產業報國”、“為中華民族複興”，那美國人會認為這關他什麼事？文化在變，色彩也是在變的，要適應不同環境的色彩。不但要適應時代，還要適應地區。
阿裏巴巴發展起來之後，上海的領導人幾次談話說當年為什麼沒留住馬雲呢？當年馬雲到上海發展，為什麼偌大一個上海容不下他？從管理的角度看，當年馬雲如果留在上海，很可能就沒有在杭州這麼大的成就。因為上海產生大企業的幾率比較小，這和當地的文化有關係。上海人比較講遊戲規則、講規矩，比較精細。這種特點能保證他們做好，但很難保證他們做大。他們大氣不足、野性不足。杭州就不同了，杭州的野性就很足。同時，上海的官氣也比較重，官氣比較重的地方，商氣相對就要弱一點。
為什麼深圳出了很多富人，而且出現很多行業的老大？這也不是偶然的。像銀行業的招商銀行，通信設備行業的中興通訊和華為，房地產行業的萬科，互聯網信息服務行業的騰訊，等等。出現這些企業的原因在於深圳是一個移民城市，具有包容性。相對來說，政府的幹預就弱一點，企業在這樣的環境裏就容易創新。一個移民城市，大家都抱著夢想而來。一群有夢想、有野心的人，給他們一個舞台，讓他們來表演，就會帶來奇跡。
職能和諧：人要符合企業的色彩
在培育企業文化的過程中，我們不讚成把企業文化搞成宗教，把領袖奉為教主。但是，宗教的一些傳教辦法還是值得我們研究的。比如佛教說的“信解行證”四個字，“信”就是要相信，“解”是要理解，“行”是踐行，“證”是證悟。其實基督教也是這樣，傳道大多都離不開這四步，企業文化也是這樣。
第一步，相信企業文化。有人可能會覺得奇怪，為什麼相信要在理解之前？因為員工信奉企業文化，可能並不是很理解，所以把企業文化寫出來，掛在牆上還是有必要的。要不然員工連概念都不知道。
第二步，理解企業文化。怎麼能夠讓員工真正理解企業文化？要讓員工自己來詮釋企業文化。
很多企業從來沒有讓員工詮釋過企業文化，其實這一點很重要。你可以讓員工說說什麼叫和諧，什麼叫奉獻。他自己解析的可能會比你解析的要好得多。當他自己解析的時候，企業文化就入腦入心了，而不僅僅是入口。
第三步，讓員工去做，去踐行企業文化，體現在行為上。這個時候，要有一個企業文化行為的審計。企業文化能不能變成員工的行為，行為在哪兒，這需要進行審計。如果一年的時間裏，企業做了財務審計，甚至做了製度審計，沒做文化審計，那麼企業文化到底有多少落到了實處就會不清楚了。
第四步，證悟。相信、理解、行動都做到了還不夠，還要言傳身教，這時就不僅僅是自己領悟了。企業文化一定是通過人來實現的，要不然就隻有“文”，沒有“化”。我們培育企業文化就是培養員工的行為習慣，行為習慣的養成可以通過培訓、宣講的方法來實現，最有效的方法是老員工的言傳身教。
老員工是發酵的酵母，有了他們，可以以一頂十。老員工要起到傳教士的作用，傳承企業文化。像IBM講的，不管你是紅色的還是黃色的，到了IBM都要變成藍色的。誰來做染料？肯定是老員工。
優秀的員工就是文化的DNA
企業文化實現了之後不但對員工有巨大的吸引力，對客戶和社會也有巨大的吸引力。舉個例子來說，我谘詢過一家企業叫新明珠。現在在廣東省企業競爭力排名，拆分成兩家公司，還排到第13位。這家企業年年增長，但是人力保障一直是很充分的。
大家知道，這些年廣東地區總是鬧民工荒，尤其是過了春節，企業最難受的是節後招不到人。工人回家了就不來了，於是很多企業都高價招人。但是，新明珠不用高價招人，過了春節就有兩千多人在門外排隊來應聘。別的企業來挖人，他們也不去。
原來這家企業出了全國第一個農民工人大代表。那個員工在到這家企業之前跳了六家企業，幾乎每年都跳槽，但是一到了這家企業就不動了，而且還成為農民工人大代表。這家企業就是樹立了一批這樣的標杆員工，才保持持續發展的。